Berthold Leibinger, langjähriger Chef und späterer Aufsichtsratsvorsitzender von Trumpf, hat mit seinem Buch Erfahrungen, Erfolge, Entwicklungen. Der Weg der Werkzeugmaschinenindustrien in Deutschland, Japan und den USA mehr vorgelegt als eine Unternehmerbiografie. Ein zentrales Kapitel ist eine nüchterne, datengestützte Bestandsaufnahme der Werkzeugmaschinenindustrie in Deutschland, den USA und Japan über mehr als 50 Jahre – geschrieben aus der Perspektive eines Praktikers, der die Branche wie kaum ein anderer geprägt hat. Genau das macht den Text heute, gut ein Jahrzehnt später, zu einem aufschlussreichen Dokument: Er zeigt, wie weit man mit sorgfältiger empirischer Analyse kommt – und wo die Grenzen dieser Analyse liegen, wenn man mitten im beschriebenen Prozess steht.

Eine Erfolgsgeschichte mit eingebauter Warnung

Leibingers Kernbefund für den Betrachtungszeitraum seit 1960 fällt für Deutschland positiv aus: Während England als einstiger Schrittmacher der Werkzeugmaschinentechnik nahezu bedeutungslos wurde und die amerikanische Industrie der große Verlierer der Nachkriegszeit war, hat sich die deutsche Werkzeugmaschinenindustrie nicht nur behauptet, sondern ihre technologisch führende Position ausgebaut. Das geschah nicht ohne Verwerfungen – Firmen mit langer Tradition verschwanden, neue entstanden, und der eigentliche Strukturwandel vollzog sich erst nach der großen Rezession zu Beginn der 1990er-Jahre.

Bemerkenswert ist, wie Leibinger diesen Erfolg erklärt. Nicht mit Abschottung, sondern mit dem Gegenteil: Deutschland importiert – anders als man bei einem so starken Exporteur erwarten würde – etwa ein Drittel seines Werkzeugmaschinenbedarfs. Das liest sich bei ihm nicht als Schwäche, sondern als Voraussetzung für Stärke. Wettbewerb durch Importe zwingt die heimische Industrie, technisch mitzuhalten, und sichert so den „modernsten Maschinenpark“ – die eigentliche Grundlage dafür, dass die deutsche Industrie im Weltwettbewerb bestehen kann.

Zugleich benennt Leibinger einen Mechanismus, der sich im Rückblick als Vorbote liest: Große Schwellenländer verfolgen den Aufbau einer eigenen, leistungsfähigen Werkzeugmaschinenindustrie als strategisches Ziel, um die Abhängigkeit von „fremden“ Maschinen zu reduzieren – vor allem von Herstellern aus Ländern, mit denen man im Wettbewerb steht. China nennt er ausdrücklich als aktuelles Beispiel dieser Strategie, verbunden mit der Beobachtung, dass sich in der Volksrepublik eine eigene Werkzeugmaschinenindustrie „sehr rasch“ entwickelt habe. Zum Zeitpunkt seiner Analyse (Datenbasis bis etwa 2013) exportierte die deutsche Werkzeugmaschinenindustrie knapp 2,3 Milliarden Euro nach China – ein Viertel des deutschen Gesamtexports der Branche, und China hatte damit die einstige Absatzmacht der UdSSR aus den 1970er- und 1980er-Jahren abgelöst.

Von der NC-Steuerung zur Laserschneidmaschine: Ein technologischer Bogen, der Leibingers These vorwegnimmt

Leibingers Datenreihe beschreibt Umsätze, Marktanteile und Exportquoten – die eigentlichen technologischen Umbrüche, die diesen Zahlen zugrunde liegen, blitzen bei ihm vor allem im Schumpeter-Exkurs auf. Es lohnt sich, diesen Bogen etwas weiter zu spannen, weil er die Cluster-These schon vor der eigentlichen China-Episode illustriert.

Der eigentliche Ursprung der numerischen Steuerung (NC, Numerical Control) liegt nicht in Deutschland oder Japan, sondern in den USA: John Parsons entwickelte das Grundkonzept ab 1949 gemeinsam mit Frank Stulen, finanziert von der US Air Force, die präzise gefertigte Flugzeugteile ohne Niet- und Schweißverbindungen benötigte. 1952 demonstrierte das Servomechanisms Laboratory des MIT die erste funktionsfähige NC-Maschine, eine umgerüstete Cincinnati-Hydrotel-Fräsmaschine, gesteuert über Lochstreifen. In Europa kamen erste NC-Maschinen erst 1959 auf den Markt, der nachträgliche Einbau numerischer Steuerungen in bestehende Drehmaschinen setzte ab 1960 ein.

Interessant ist, wer diese amerikanische Erfindung anschließend industriell am konsequentesten skalierte: Japan. Fanuc – der Name leitet sich von Factory Automation NUmerical Control ab – stellte nach eigenen Angaben bereits 1956 als erstes japanisches Privatunternehmen eine industrielle NC-Steuerung her und brachte 1958 die erste kommerzielle NC-Steuerung japanischer Herkunft auf den Markt, deutlich früher als die meisten internationalen Wettbewerber. Der Übergang von der reinen NC- zur computergestützten CNC-Technik (Computerized Numerical Control) vollzog sich dann in den 1970er-Jahren, als Miniaturisierung und Computertechnologie die direkte Integration von Rechnern in die Steuerung erlaubten – eine Entwicklung, an der neben Fanuc auch Siemens maßgeblich beteiligt war. Bis heute ist Fanuc nach eigener Zählung mit mehreren Millionen produzierten CNC-Einheiten Weltmarktführer in diesem Segment.

Diese Chronologie liefert eine frühe Bestätigung von Leibingers eigenem Befund: Japans Aufstieg zum „großen Gewinner“ der letzten 50 Jahre speiste sich nicht aus einer eigenen Ur-Erfindung, sondern aus der konsequenteren industriellen Verwertung einer amerikanischen Basistechnologie – während die USA, die das Konzept hervorgebracht hatten, den Anschluss an dessen breite industrielle Anwendung verloren. Genau dieses Muster – Erfindung an einem Ort, überlegene industrielle Umsetzung an einem anderen – wiederholt Leibinger selbst im Kleinen mit seinem Trumpf-Beispiel: Die Einführung des Laserschneidens 1979 ersetzte das bis dahin übliche, schrittweise „Nibbeln“ von Blechen und verschaffte Trumpf, abgesichert durch eigene Patente, eine führende Weltmarktposition. Auch hier ist die eigentliche Pointe nicht die Erfindung selbst, sondern wer sie zuerst in ein marktreifes, skalierbares Verfahren überführt.

Für die spätere Entwicklung ist das aufschlussreich: Der gleiche Mechanismus, der Japan in den 1950er- und 1970er-Jahren zum Nutznießer amerikanischer Grundlagentechnik machte und Trumpf 1979 zum Nutznießer eigener Verfahrensinnovation, liegt auch dem chinesischen Aufholprozess zugrunde, den Leibinger selbst schon als „strategisches Ziel“ beschreibt. Nur dass China – anders als Japan in den 1950ern – nicht auf eine fremde Erfindung wartet, sondern über Kooperationen, Gemeinschaftsunternehmen und, wie Leibinger notiert, direkte Beteiligungen an deutschen Werkzeugmaschinenherstellern (Waldrich Coburg, Schiess, zur Hälfte Emag) unmittelbaren Zugang zum bestehenden Wissen sucht.

Cincinnati Milacron: Die Kontrastfolie am Ursprungsort

Der Ort, an dem 1952 die erste funktionsfähige NC-Maschine entstand, war kein Zufallsort. Es war das Werk der Cincinnati Milling Machine Company – jenes Unternehmens, das über Jahrzehnte als „Werkzeugmaschinenhauptstadt der Welt“ firmierte, im Zweiten Weltkrieg rund acht Prozent der gesamten amerikanischen Werkzeugmaschinenproduktion stemmte und später unter dem Namen Cincinnati Milacron auch den ersten kommerziellen Industrieroboter auf den Markt brachte. Ein Unternehmen also, das nicht nur an der Entstehung der NC-Technik beteiligt war, sondern über Jahrzehnte hinweg zu den technologisch führenden Werkzeugmaschinenbauern der Welt zählte.

Heute ist von dieser Stellung praktisch nichts mehr übrig – der Name lebt allenfalls noch als Marke in der Kunststofftechnik fort. Bemerkenswert an diesem Abstieg ist, dass er sich nicht mit fehlender Innovationskraft erklären lässt: Cincinnati Milacron stand an mehreren technologischen Wendepunkten an vorderster Stelle. Was fehlte, war die Fähigkeit, aus diesen Pionierleistungen dauerhafte Marktkontrolle zu machen – ein Muster, das sich mit Leibingers eigener Diagnose des amerikanischen Niedergangs deckt, nur eben auf Unternehmensebene statt auf Ebene der Gesamtindustrie.

Damit liefert Cincinnati Milacron die passende Kontrastfolie zu Trumpf. Beide Unternehmen standen an einem technologischen Wendepunkt – Cincinnati bei der NC-Steuerung, Trumpf beim Laserschneiden –, und nur eines der beiden gelang es, daraus eine dauerhafte Position zu machen. Pikant wird es durch eine biografische Volte, die keine bloße Analogie, sondern eine direkte personelle Verbindung ist: Der junge deutsche Ingenieur, der Ende der 1950er-Jahre in Cincinnati lernte, war Berthold Leibinger selbst. Nach Diplom und ersten Konstruktionsjahren bei Trumpf ging er 1958 für gut zwei Jahre als Entwicklungsingenieur zur Cincinnati Milling Machine Company nach Ohio – und begegnete dort, nach eigener und unternehmensseitiger Darstellung, zum ersten Mal numerisch gesteuerten Werkzeugmaschinen. Leibinger selbst hat den Stellenwert dieser Jahre rückblickend so hoch veranschlagt, dass weder er noch Trumpf ohne diese amerikanische Erfahrung zu dem geworden wären, was sie später waren.

Damit schließt sich der Kreis, den das Buch selbst nicht explizit zieht: Das Cluster-Wissen, das Leibinger 2013 als nationale Errungenschaft beschreibt, hat seine eigene Karriere maßgeblich an genau jenem amerikanischen Ursprungsort begonnen, dessen späteren Abstieg er in seinem Buch mitverfolgt. Die spätere Trumpf-Strategie – der Mut zum Laserschneiden 1979 – entstand also nicht im luftleeren Raum, sondern bei einem Ingenieur, der das Innovationstempo und die Ingenieurskultur des damals größten Werkzeugmaschinenherstellers der Welt aus erster Hand kannte, bevor genau dieses Unternehmen den Anschluss verlor. Wissen entsteht an einem Ort und wird woanders zur Grundlage einer Strategie – dieses Muster, das der technologische Bogen von der NC-Steuerung bis zum Laserschneiden ohnehin zeigt, verdichtet sich hier zu einer einzigen Biografie.

Der Cluster-Gedanke: Katalysator, nicht Selbstzweck

Die vielleicht wichtigste theoretische Leistung des Kapitels ist die Cluster-These. Leibinger argumentiert, die Werkzeugmaschinenindustrie wirke „wie ein Katalysator“ für die gesamte produzierende Industrie eines Landes: Sie nimmt selbst kaum am Wertschöpfungsprozess teil – gemessen am Bruttoinlandsprodukt sind ihre Anteile in allen drei betrachteten Ländern verschwindend klein (Deutschland rund 0,4 Prozent, Japan 0,24 Prozent, USA nur 0,03 Prozent) –, aber ohne sie findet der Prozess der industriellen Wertschöpfung insgesamt nicht statt. Entscheidend sei der Dialog zwischen Werkzeugmaschinenherstellern und ihren industriellen Kunden: Spezielle Bedürfnisse werden artikuliert, durch Lösungen der Hersteller realisiert, und daraus entsteht ein „Cluster“, das Produktionssicherheit und technischen Vorsprung schafft. Genau deshalb, so seine Beobachtung, fördern aufstrebende Industrieländer wie Südkorea und China gezielt den Aufbau einer eigenen Werkzeugmaschinenindustrie – sie haben die strategische Bedeutung dieses Clusters erkannt.

Der Befund, den er aus dem Verhältnis von industriellem BIP-Anteil und Werkzeugmaschinenproduktion ableitet, stützt diese These: Deutschland hat als einziges der drei Länder seine industrielle Basis über den gesamten Zeitraum erhalten (rund 30 Prozent des BIP), während dieser Anteil in den USA auf etwa 20 Prozent sank. Der Niedergang der amerikanischen Werkzeugmaschinenproduktion verläuft parallel zum Rückgang der gesamten produzierenden Industrie dort – wobei Leibinger selbst offenlässt, was hier Ursache und was Wirkung ist, weil die zugrundeliegenden gesellschaftlichen Prioritäten (Dienstleistungsorientierung, „Business Administration“ als bevorzugtes Studienziel) beides gleichzeitig erklären.

Was das Modell nicht vorsehen konnte

Hier liegt die interessante Bruchstelle. Leibingers Cluster-Modell ist im Kern räumlich gedacht: Der Dialog zwischen Hersteller und Kunde, der die Innovationskraft treibt, findet an einem Ort statt, und dieser Ort ist – solange die eigene Industrie wettbewerbsfähig bleibt – national verankert. Sein Erklärungsmuster für den amerikanischen Niedergang (andere gesellschaftliche Prioritäten, Abwanderung der Wertschöpfung in Richtung Dienstleistung) passt zu dieser Logik: Die USA haben sich von der eigenen industriellen Basis entfernt, und die Werkzeugmaschinenindustrie ist als Symptom mitgegangen.

Was 2025 geschah – China löst Deutschland als weltweit führenden Exporteur von Werkzeugmaschinen ab, bei einem Exportwachstum von 18 Prozent gegenüber einem deutschen Produktionsrückgang von 8 Prozent – lässt sich mit Leibingers eigenen Kategorien beschreiben, aber nicht mit seinem impliziten Optimismus. Sein Buch enthält den Ausgangspunkt dieser Entwicklung bereits als Beobachtung (Chinas rasches Wachstum als Werkzeugmaschinennation, verfolgt als bewusste Strategie), aber nicht deren mögliche Konsequenz: dass der von ihm beschriebene Cluster selbst wandern kann, wenn die Fertigung wandert – und zwar dauerhaft.

Diesen Gedanken habe ich in einem separaten Beitrag ausgeführt, der Eric Hobsbawms Analyse des britisch-amerikanischen Führungswechsels im 19. Jahrhundert als historische Parallele heranzieht und am Beispiel von Apples gescheitertem Reshoring-Versuch zeigt, wie implizites Fertigungswissen – nicht die Maschinen selbst – zur eigentlichen Ressource wird, die wandert. Der Befund dort: Genau das Cluster, das Leibinger als nationale Stärke beschreibt, ist keine Standortgarantie, sondern ein Zustand, der sich verschieben kann, sobald Fertigungserfahrung, Prozesswissen und iterative Nähe zwischen Design und Produktion an einem anderen Ort entstehen. Der VDW selbst begegnete dem Exportverlust 2025 mit der diplomatischen Formulierung, man habe die „internationale Führungsposition im Export“ an China abgeben müssen – eine Beschreibung, die Leibingers Datenreihe fast bruchlos fortsetzt, nur mit umgekehrten Vorzeichen.

Die Fraunhofer-Lücke: Das Cluster braucht auch die Wissenschaft

Leibingers Schumpeter-Exkurs endet nicht bei der Werkzeugmaschinenindustrie selbst, sondern bei einer grundsätzlicheren Frage: Woher kommt die gesellschaftliche Bereitschaft, überhaupt Neues zu wagen? Er zitiert dazu Bundespräsident Roman Herzogs vielzitierte Berliner Rede von 1997, wonach Innovationsfähigkeit im Kopf beginnt – bei der Einstellung zu neuen Techniken, neuen Arbeits- und Ausbildungsformen, bei der Haltung zur Veränderung insgesamt. Leibinger verweist anschließend darauf, dass sich diese Diagnose nicht auf Deutschland beschränkt, sondern auf jedes hoch entwickelte Industrieland übertragen lässt, und führt als Beleg einen Bericht des damaligen Fraunhofer-Präsidenten Hans-Jörg Bullinger aus dem Jahr 2005 an.

Das ist mehr als eine schmückende Fußnote. Die Fraunhofer-Gesellschaft ist die institutionelle Antwort auf genau die dritte Voraussetzung, die Leibinger in seinem eigenen Innovationsmodell benennt: „Wissen umsetzen können“ – also die Rahmenbedingungen, die Staat und Unternehmen brauchen, um aus Erfindung und Willen tatsächlich ein marktfähiges Produkt zu machen. Anders als die USA, wo Grundlagenforschung überwiegend an Universitäten stattfindet und der Transfer in die industrielle Anwendung oft dem Markt selbst überlassen bleibt, hat Deutschland mit den Fraunhofer-Instituten eine eigene, anwendungsorientierte Forschungsschicht dazwischengeschaltet – mehrere davon, etwa in Aachen, Stuttgart oder Chemnitz, mit explizitem Fokus auf Produktionstechnik und Werkzeugmaschinenbau. Chemnitz, das Leibinger selbst als eine der „Wiegen des deutschen Werkzeugmaschinenbaus“ bezeichnet, ist bis heute Sitz eines Fraunhofer-Instituts für Werkzeugmaschinen und Umformtechnik.

Diese Forschungsinfrastruktur gehört damit zum Cluster im eigentlichen Sinne dazu – sie ist der Ort, an dem der von Leibinger beschriebene Dialog zwischen Herstellern und Kunden um einen dritten Partner erweitert wird, der die langfristige, unternehmensübergreifende Grundlagenarbeit übernimmt, die sich für ein einzelnes Unternehmen wirtschaftlich nicht rechnet. Auch hier gilt aber dieselbe Einschränkung wie beim Cluster selbst: Eine solche Forschungsinfrastruktur ist an Standorte und an die Industrie gebunden, die sie beliefert. Wandert die Produktion, verliert auch die anwendungsorientierte Forschung mittelfristig ihren Gegenstand – ein Zusammenhang, den weder Herzog 1997 noch Bullinger 2005 in dieser Form absehen konnten, den Leibingers eigenes Buch aber, wie der Rest dieses Kapitels zeigt, bereits in seinen Daten trägt.

Diese positive Lesart ist allerdings nicht die einzig mögliche – und an anderer Stelle sogar bestreitbar. Der kontinuierliche Ausbau von Fraunhofer, Leibniz und Helmholtz lässt sich ebenso als Symptom statt als Lösung beschreiben: als institutionelle Ausweichreaktion auf ein Kommerzialisierungsproblem, das man nicht lösen konnte, also investierte man in das, was sich kontrollieren ließ – Forschungsinfrastruktur statt Marktdurchsetzung. Die Auftragsforschungslogik, nach der Fraunhofer arbeitet, setzt voraus, dass die Forschungsagenda von den Bestandsproblemen bereits etablierter Unternehmen definiert wird; disruptive Forschung, die das Geschäftsmodell der Auftraggeber selbst infrage stellt, ist darin strukturell nicht vorgesehen. Für die Werkzeugmaschinenindustrie, wie Leibinger sie beschreibt, mag das lange gut gegangen sein, weil die Industrie selbst noch die Auftraggeber stellte und die Innovationsschritte – NC-Steuerung, Laserschneiden – inkrementell genug waren, um in dieses Modell zu passen. Ob dieselbe Forschungsarchitektur auch die nächste, plattformförmige Generation von Fertigungstechnologie trägt, ist eine andere Frage – und eine, die Leibingers Cluster-These, so überzeugend sie für den betrachteten Zeitraum ist, offenlässt.

Der Wert des Buches liegt gerade in dieser Grenze

Das ist keine Kritik an Leibinger, sondern eine Beobachtung über die Natur empirischer Wirtschaftsanalyse: Wer mitten in einem fünfzigjährigen Erfolgstrend schreibt, kann dessen Fortsetzung plausibel machen, aber nicht dessen Ende vorwegnehmen. Leibingers Verdienst ist, dass er die Mechanik so klar beschrieben hat, dass sich die Bruchstelle im Nachhinein präzise lokalisieren lässt: Es ist nicht seine Datenreihe, die falsch war, sondern die stillschweigende Annahme, dass das Cluster, das er beschreibt, an einen Ort gebunden bleibt.

Auch der Schumpeter-Exkurs am Ende des Kapitels – mit dem Beispiel des Laserschneidens, das Trumpf 1979 gegen das etablierte Nibbel-Verfahren durchsetzte – liest sich heute zweideutig. Leibinger beschreibt dort die „schöpferische Zerstörung“ als Erfolgsgeschichte des eigenen Unternehmens. Dieselbe Logik – eine überlegene neue Fertigungstechnik verdrängt die etablierte – ist im Kern auch das, was heute auf der Ebene ganzer Länder geschieht, nur dass Trumpf diesmal nicht der Innovator, sondern Teil der etablierten Ordnung ist, die herausgefordert wird. Diesen Rollentausch nachzuzeichnen, ohne ihn Leibinger selbst in den Mund zu legen, ist vielleicht die angemessenste Art, sein Buch heute zu lesen.

Ralf Keuper

Quellen:

1. Berthold Leibinger: Erfahrungen, Erfolge, Entwicklungen – Werkzeugmaschinenkapitel (hochgeladene Buchauszüge, keine Online-Quelle)
2. Ralf Keuper: „Wenn die Maschinen wandern – Vom Ende der industriellen Autonomie“, EconLittera — https://econlittera.bankstil.de/wenn-die-maschinen-wandern-vom-ende-der-industriellen-autonomie
3. Ralf Keuper: „Cincinnati Milacron – einstmals der weltweit führende Werkzeugmaschinenbauer“, EconLittera — https://econlittera.bankstil.de/cincinnati-milacron-einstmals-der-weltweit-fuehrende-werkzeumaschinenbauer
4. Ralf Keuper: „Das Kommerzialisierungsversprechen — oder: Warum dieselbe Diagnose vierzig Jahre lang nichts verändert hat“, EconLittera, Juni 2026 — https://econlittera.bankstil.de/das-kommerzialisierungsversprechen-oder-warum-dieselbe-diagnose-vierzig-jahre-lang-nichts-veraendert-hat
5. Trumpf-Unternehmensgeschichte / biografische Angaben zu Berthold Leibinger (Cincinnati Milling Machine Company, 1958–1960) — externe Recherche, Trumpf-Konzernwebsite und Wallstein-Verlag (Klappentext)
6. Fanuc Corporation: Unternehmensgeschichte zur ersten japanischen NC-Steuerung (1956/1958) — externe Recherche
7. MIT Servomechanisms Laboratory / John Parsons: Ursprung der NC-Steuerung (1949–1952) — externe Recherche