Die ZF-Krise ist mehr als eine konjunkturelle Delle oder das Resultat strategischer Fehlentscheidungen. Sie markiert den Endpunkt einer Entwicklung, bei der ein Unternehmen seine eigenen Gründungsprinzipien vergaß. Alfred Colsman, Gründer der Zahnradfabrik Friedrichshafen und Architekt des Zeppelin-Konzerns, erkannte bereits 1920 die Grenzen taylorisierter Massenfertigung für komplexe Präzisionsprodukte. Seine Nachfolger im Jahr 2025 wiederholen exakt jene Fehler, vor denen er einst warnte – nur diesmal mit Milliardenverlusten und 14.000 Arbeitsplätzen als Einsatz.
Die Ironie der Geschichte
Wenn ein Unternehmen seine eigene Gründungsgeschichte vergisst, wird aus institutionellem Wissen institutionelles Vergessen. Der Fall ZF demonstriert diese Problematik mit bemerkenswerter Klarheit. Alfred Colsman, der 1915 die Zahnradfabrik Friedrichshafen als Abspaltung aus dem Zeppelin-Konzern gründete und später als „Vater der industriellen Entwicklung Friedrichshafens“ gelten sollte, besaß eine strategische Weitsicht, die dem heutigen Management abgeht. Seine Studienreise zu Henry Ford und Goodyear in den 1920er Jahren lieferte ihm eine Einsicht, die für das heutige ZF existenzielle Bedeutung hätte haben können.
Colsman erkannte bei Ford die Schattenseiten der taylorisierten Massenproduktion: extrem atomisierte Arbeit, durch Fließbänder beschleunigt bis zur physischen Erschöpfung, eine Produktion, die nur „junge kräftige Männer“ beschäftigte, weil Arbeiter über 40 dem Tempo nicht mehr gewachsen waren. Doch wichtiger als diese soziale Kritik war seine strategische Erkenntnis: „Luftschiffe und Flugzeuge lassen sich nicht am Fließband montieren.“ Die Komplexität der Einzelteile verlange „individuelle Präzisionsarbeit“, die von zu Handlangern verkümmerten Fließbandarbeitern nicht geleistet werden könne.
Diese Unterscheidung zwischen massenproduktionstauglichen Produkten und hochkomplexen Präzisionsgütern ist der Schlüssel zum Verständnis der heutigen ZF-Krise. Was Colsman für Luftschiffe und Flugzeuge erkannte, gilt heute für ADAS-Systeme, E-Antriebe und autonome Fahrzeugtechnologien: Sie lassen sich nicht mit der Logik der Skaleneffekt-orientierten Massenproduktion beherrschen. Sie erfordern eine andere organisatorische Intelligenz.
Die Akquisitionsfalle: Wachstum durch Addition
Das heutige ZF-Management hat einen anderen Weg gewählt. Die Übernahmen von TRW (2015) und WABCO (2020) folgten der klassischen deutschen Logik des Wachstums durch Addition. Man kaufte Marktanteile, Technologien und Produktportfolios – und bezahlte mit Schulden. Die Nettoverbindlichkeiten kletterten 2024 auf 10,5 Milliarden Euro, die Eigenkapitalquote sank auf 19,2 Prozent. Die jährlichen Zinszahlungen verschlingen Hunderte Millionen Euro, genau in jenem Moment, in dem massive Investitionen in E-Mobilität und Digitalisierung notwendig wären.
Diese Strategie ist das Gegenteil von Colsmans organischem Aufbau. Colsman gründete die ZF als gezielte Abspaltung für Getriebetechnologie, schuf mit der DELAG die erste Fluggesellschaft der Welt und initiierte mit den Dornier-Metallbauten einen Technologiepartner. Jede dieser Gründungen war funktional auf ein strategisches Ökosystem bezogen. Sie entstanden aus technologischer Notwendigkeit, nicht aus Quartalsdruck oder der Illusion, durch Größe Kontrolle zu gewinnen.
Was Niklas Luhmann über Organisationen schrieb, trifft hier zu: Strukturen reduzieren Komplexität, indem sie Entscheidungsprämissen setzen. Die Übernahmestruktur des heutigen ZF aber multipliziert Komplexität. Sie addiert heterogene Geschäftsmodelle, unterschiedliche Unternehmenskulturen und divergierende Technologiepfade – ohne die integrative Klammer, die Colsmans Gründungen besaßen. Das Ergebnis ist ein Konglomerat, das Peter Drucker als „Unmanageable“ bezeichnet hätte: zu groß, um schnell zu sein, zu komplex, um kohärent zu handeln, zu verschuldet, um zu experimentieren.
Das Timing-Problem: Wenn Transformation zur Falle wird
Besonders bitter ist das Timing der E-Mobilitätsinvestitionen. ZF hat massiv in elektrische Antriebstechnologien investiert, genau als sich der „schleppende Hochlauf“ abzeichnete. Diese Fehlinvestition ist nicht das Resultat mangelnder technischer Kompetenz – ZF besitzt exzellente Ingenieure. Sie ist das Resultat einer organisatorischen Unfähigkeit, Transformationsgeschwindigkeit richtig zu kalkulieren.
James March würde hier von „Exploration-Exploitation-Balance“ sprechen. Erfolgreiche Organisationen müssen zwischen der Ausbeutung bestehender Kompetenzen und der Exploration neuer Felder balancieren. ZF hat diese Balance verloren. Man explorierte E-Mobilität mit der Kapitalisierungslogik der Massenproduktion, während man gleichzeitig die Verbrenner-Sparte noch ausbeuten musste, um die Schuldenlasten zu bedienen. Weder das eine noch das andere gelang
Colsmans Prinzip war anders: Er investierte in Technologien, wenn er die Marktreife absehen konnte, und er schuf die institutionellen Strukturen, bevor er die Produkte baute. Die DELAG wurde 1909 gegründet, als Zeppeline noch experimentell waren – aber sie schuf den organisatorischen Rahmen für den späteren kommerziellen Luftverkehr. Das ist proaktive Strukturbildung, nicht reaktive Krisenintervention.
Die Stiftungskonstruktion: Wenn Stabilität zur Systemfalle wird
Die Einbettung über die Zeppelin-Stiftung galt lange als Stabilitätsanker. Eine Governance-Struktur, die langfristiges Denken ermöglichen sollte, weil sie vor kurzfristigen Kapitalmarktinteressen schützt. Doch was in guten Zeiten funktioniert, wird in der Krise zum Verstärker. Die Stiftungskonstruktion macht aus einer Unternehmenskrise automatisch eine regionale Strukturkrise: Wenn ZF keine Gewinne macht, kann die Stiftung nicht ausschütten. Wenn die Stiftung nicht ausschütten kann, brechen städtische Investitionen, Bildungs- und Kulturprojekte weg. Die geplante Sportarena in Friedrichshafen ist nur ein Symbol für ein tieferliegendes Problem.
Systemtheoretisch betrachtet ist dies ein Fall von struktureller Kopplung, die zur rigiden Interdependenz wird. Was als symbiotische Beziehung zwischen Unternehmen und Region gedacht war, produziert nun wechselseitige Lähmung. Die Stadt ist abhängig von der Stiftung, die Stiftung ist abhängig vom Unternehmen, das Unternehmen ist abhängig von Märkten, die es nicht kontrollieren kann.
Colsman hätte diese Gefahr erkannt. Seine Motivation für die Beschäftigung mit Heimatgeschichte war ausdrücklich nicht „plumper Heimat-Tümelei“, wie Rudolf Kaefer in seiner Biographie betont, sondern methodische Reflexion: Der Rückblick in die Vergangenheit sollte „die Welt jenen reicher erscheinen lassen, welche auch die Schatten der Vorzeit auf ihr wandeln sehen.“ Dieses historische Bewusstsein schärft den Blick für langfristige Abhängigkeiten und strukturelle Fallen.
Der Verlust der strategischen Weitsicht
Was macht strategische Weitsicht aus? Colsman liefert eine Antwort, die Peter Drucker hätte unterschreiben können: die Fähigkeit, aus historischem Wissen heraus gegenwärtige Entwicklungen zu bewerten und zukünftige Optionen zu antizipieren. Colsman begründete sein Interesse an Geschichte mit der Erkenntnis, dass jungen Menschen ohne Kenntnis der vorindustriellen Verhältnisse „jeder Maßstab fehlt zur Bewertung der Gegenwart.“ Dieser Verlust des historischen Maßstabs ist exakt das Problem des heutigen ZF-Managements.
Sie haben vergessen, was Colsman wusste: dass Präzisionsproduktion eine andere Organisationslogik erfordert als Massenfertigung. Sie haben vergessen, dass organisches Wachstum durch Gründung nachhaltiger ist als anorganisches Wachstum durch Übernahme. Sie haben vergessen, dass Technologieinvestitionen nur dann funktionieren, wenn sie mit Marktreife und Organisationskapazität synchronisiert sind.
Das ist kein moralisches Versagen – es ist ein strukturelles. Karl Weick würde von „Sensemaking-Pathologie“ sprechen: Die Organisation hat ihre Fähigkeit verloren, aus Erfahrung zu lernen. Sie interpretiert die Gegenwart mit den Kategorien der Vergangenheit und wiederholt deshalb vergangene Fehler. Die Akquisitionslogik der 2010er Jahre funktionierte in einem Wachstumsumfeld mit niedrigen Zinsen. Sie funktioniert nicht in einem Transformationsumfeld mit hohen Kapitalkosten und fundamentaler technologischer Disruption.
Die doppelte Transformation: Technologie und Organisation
Was ZF bräuchte, ist keine weitere Restrukturierung im Sinne von Kostensenkung und Stellenabbau. Was ZF bräuchte, ist eine doppelte Transformation: technologisch und organisatorisch. Die technologische Transformation – Wechsel von Verbrenner zu E-Antrieb, von mechanischer zu elektronischer Steuerung – ist in vollem Gange. Aber sie findet in einer Organisationsstruktur statt, die für das alte Geschäftsmodell gebaut wurde.
Colsmans Gründungen waren immer auch organisatorische Innovationen. Die DELAG war nicht nur eine Fluggesellschaft, sie war ein neues Geschäftsmodell. Die Dornier-Metallbauten waren nicht nur eine Produktionsstätte, sie waren ein Technologieinkubator. Die ZF war nicht nur eine Getriebefabrik, sie war die organisatorische Antwort auf die Notwendigkeit spezialisierter Präzisionsfertigung.
Das heutige ZF aber versucht, neue Produkte mit alten Strukturen zu bauen. Man restrukturiert, statt neu zu strukturieren. Man spart, statt zu investieren. Man verteidigt Marktanteile, statt neue Märkte zu erschließen. Das ist, was Clayton Christensen als „Innovator’s Dilemma“ beschrieb: Erfolgreiche Unternehmen scheitern nicht trotz, sondern wegen ihrer bisherigen Erfolgslogik.
Der Ausblick: Zwischen Scheitern und Neuerfindung
Das Management betont, ZF durch „Entschuldung, Kostensenkung und Fokussierung“ wieder profitabel machen zu wollen. Diese Trias klingt vernünftig, ist aber symptomatisch für das Problem. Entschuldung ist finanztechnisch notwendig, aber strategisch unzureichend. Kostensenkung ist kurzfristig wirksam, aber langfristig destruktiv. Fokussierung ist richtig, aber auf was?
Colsman würde vermutlich drei andere Prioritäten setzen: Erstens, Klärung der strategischen Identität – was kann ZF besser als andere, und warum sollten Kunden dafür bezahlen? Zweitens, Aufbau organisatorischer Kapazitäten für das neue Geschäftsmodell – welche Strukturen, Prozesse und Kulturen braucht E-Mobilität? Drittens, Schaffung eines strategischen Ökosystems – welche Partner braucht ZF, um in der neuen Automobilwelt relevant zu bleiben?
Die Frage ist nicht, ob ZF überleben wird. Die Frage ist, als was es überleben wird. Als reiner Zulieferer für Standardkomponenten, der im globalen Kostenwettbewerb zermahlen wird? Als Technologie-Boutique für Nischenprodukte? Als integrierter Systemanbieter für E-Mobilität? Oder als Torso eines einst stolzen Konzerns, dessen Reste von chinesischen oder amerikanischen Investoren aufgekauft werden?
Das institutionelle Gedächtnis als strategische Ressource
Der Fall ZF zeigt, dass institutionelles Gedächtnis eine strategische Ressource ist – und dass sein Verlust existenzielle Folgen haben kann. Colsmans Weitsicht war kein genetisches Talent, sondern das Resultat methodischer historischer Reflexion. Er studierte die vorindustrielle Armut, um die industrielle Gegenwart zu verstehen. Er analysierte Fords Fließbänder, um die Grenzen der Massenfertigung zu erkennen. Er gründete Unternehmen nicht als Selbstzweck, sondern als organisatorische Antworten auf technologische Notwendigkeiten.
Das heutige Management hat diese Reflexionskapazität verloren. Es agiert in einem permanenten Krisenmodus, reagiert auf Quartalszahlen und Analystenmeinungen, folgt Branchentrends und Beratergutachten. Es hat vergessen, was Colsman wusste: dass die Schatten der Vorzeit auf der Gegenwart wandeln – und dass nur der, der diese Schatten sieht, die Zukunft gestalten kann.
Die ZF-Krise ist deshalb mehr als eine Unternehmenskrise. Sie ist eine Krise des deutschen Industriemodells, das technische Exzellenz mit strategischer Weitsicht verwechselt, Wachstum mit Größe, und Transformation mit Kostenmanagement. Solange deutsche Unternehmen nicht lernen, aus ihrer eigenen Geschichte zu lernen, werden sie ihre Zukunft verlieren.
Ralf Keuper
Quellen:
Alfred Colsman – Pionier der deutschen Luftfahrt https://econlittera.bankstil.de/alfred-colsman-pionier-der-deutschen-luftfahrt
Titel: ZF-Krise trifft Friedrichshafen hart: 14.000 Jobs weg – Stadt …
URL:
https://www.fr.de/wirtschaft/wie-die-krise-der-zf-friedrichshafen-eine-ganze-stadt-bedroht-94126348.html
Auszug: Berichtet über Stellenabbau von 14.000 Jobs und Auswirkungen auf die Stadt Friedrichshafen (Datum: 16.01.2026).
Titel: „Dass ZF so tief in der Krise steckt, hat viel mit Pech zu tun“
URL:
https://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/unternehmen/dass-zf-so-tief-in-der-krise-steckt-hat-viel-mit-pech-zu-tun-110784468.html
Auszug: Diskutiert Pechfaktoren und Krisentiefe bei ZF (Datum: 18.11.2025).
Titel: Autozulieferer ZF meldet Milliardenverlust wegen hoher …
URL:
https://www.tagesschau.de/wirtschaft/unternehmen/zf-verlust-100.html
Auszug: ZF meldet Milliardenverlust durch hohe Umbaukosten (Datum: 20.03.2025).
Titel: ZF Friedrichshafen: Der Milliarden-Konzern steckt im „perfekten Sturm“
URL:
https://www.handelsblatt.com/unternehmen/industrie/zf-friedrichshafen-der-milliarden-konzern-steckt-im-perfekten-sturm/100155162.html
Auszug: Detaillierte Analyse des „perfekten Sturms“ mit Schulden, Übernahmen, toxischen Aufträgen und Managementwechseln; Vorstandsablösungen 2025, hohe Schuldenlast (11 Mrd. €), Verluste in Antriebssparte, Einfluss der Zeppelin-Stiftung und Stadt Friedrichshafen (Datum: 18.09.2025).
Titel: Milliardenverlust bei ZF: So steht es um den Zulieferer
URL:
https://www.produktion.de/wirtschaft/milliardenverlust-bei-zf-so-steht-es-um-den-zulieferer/1691841
Auszug: Überblick zu Verlusten und Lage des Zulieferers (Datum: 19.03.2025).
Titel: So kämpft ZF gegen den Absturz – und das droht jetzt
URL:
https://www.ingenieur.de/wirtschaft/so-kaempft-zf-gegen-den-absturz-und-das-droht-jetzt/
Auszug: Strategien gegen den Absturz und drohende Risiken (Datum: 30.07.2025).
Titel: Das sind die größten Baustellen beim Autozulieferer ZF
URL:
https://www.zeit.de/news/2025-07/31/das-sind-die-groessten-baustellen-beim-autozulieferer-zf
Auszug: Auflistung der größten Baustellen bei ZF (Datum: 30.07.2025).