Warum die alte Einsicht, dass Betriebsamkeit keine Wirkung ist, sich in Organisationen nie durchgesetzt hat

Georg Christoph Lichtenberg (1742–1799), Physikprofessor in Göttingen und Aphoristiker, hielt fest:

Die Leute, die niemals Zeit haben, tun am wenigsten.

Johann Wolfgang Goethe, der als Geheimer Rat in Weimar selbst Bergbau-, Wegebau- und Bewässerungsprojekte mitverantwortete, schrieb in seinen Maximen und Reflexionen:

Unbedingte Tätigkeit, gleich welcher Art sie auch sei, führt letztlich zum Bankrott.

Und Peter F. Drucker (1909–2005), aus Wien stammender und später in den USA lehrender Managementdenker, machte aus demselben Gedanken 1967 ein Verfahren. In seinem Buch Die ideale Führungskraft (im Original: The Effective Executive) behauptet er, Effektivität sei keine Frage besonderer Begabung, sondern erlernbare Übung. Man brauche, so sein Bild, »die Tonleitern«.

Alle drei sagen dasselbe, jeder aus einer anderen Richtung: Tätigkeit ist kein Maßstab für Wirkung. Wenn die Einsicht so alt und so einhellig ist, warum hat sie sich in Organisationen nie durchgesetzt?

Drei Zugriffe auf eine Einsicht

Lichtenbergs Satz beschreibt einen Zustand. Wer nie Zeit hat, hat nicht sortiert. Knappe Zeit ist kein Beleg für Wichtigkeit, sondern ein Symptom. Der Satz ist ironisch gebaut, aber die Wirklichkeit tut ihm selten den Gefallen: Wer ständig beschäftigt ist, gilt meist eben deshalb als wichtig.

Goethe beschreibt einen Verlauf. Der Bankrott kommt nicht sofort, sondern „letztlich“: Wer unbedingt tätig ist, zehrt von einem Bestand, den er nicht auffüllt, von Kraft, Aufmerksamkeit, Urteilsfähigkeit. Auch das Wort „unbedingt“ zählt: ohne Bedingung, ohne die Frage, wozu. Goethe war selbst einer der tätigsten Menschen seiner Zeit. Gemeint ist nicht der Fleiß, sondern die Tätigkeit, die sich von jedem Zweck gelöst hat.

Drucker liefert die Praxis. Seine fünf Regeln: wissen, wo die eigene Zeit bleibt. Auf den Beitrag nach außen zielen, also auf Ergebnisse statt auf Tätigkeit. Auf Stärken bauen statt auf Schwächen. Sich auf wenige Gebiete konzentrieren, auf denen Leistung ungewöhnlich viel bewirkt. Wenige, aber gut fundierte Entscheidungen treffen. Zum vierten Punkt formuliert er die härteste Konsequenz: Es bleibe nur die Wahl, »erstrangige Dinge zu tun – und zweitrangige Dinge überhaupt nicht«. Bei Lichtenberg und Goethe ist die Diagnose, bei Drucker die Verordnung, und sie besteht zu einem großen Teil aus Verzicht.

Ein Maß für den Befund

Andrew S. Grove, 1956 aus Ungarn in die USA emigriert und ab 1987 Vorstandsvorsitzender von Intel, hat dem Gedanken in High Output Management (1983, im Deutschen als Hocheffizientes Management) ein Maß gegeben. Neben mehr Aktivität nennt er einen zweiten Weg zur Produktivität: die Art der Arbeit zu ändern, sodass das Verhältnis von Output zu Aktivität wächst, auch wenn die Aktivität pro Stunde gleich bleibt. Dieses Verhältnis nennt er Wirkungsgrad, sein Motto lautet »intelligenter arbeiten, nicht härter«. Sein Beispiel: Ein Kellner, der zwei Eier kocht und zwei Toaster bedient, liefert zwei Frühstücke, ohne dass der Aufwand wesentlich über dem für eines liegt.

Die Tätigkeit steht bei Grove im Nenner, nicht im Zähler. Goethes unbedingte Tätigkeit wäre ein Quotient, der gegen null läuft, und Lichtenbergs Leute, die niemals Zeit haben, wären solche mit sehr großem Nenner. Hektische Betriebsamkeit bei geringem Wirkungsgrad bezeichnet genau diesen Zustand: viel Aktivität, wenig Output, und ein Tempo, das beides verdeckt. Drucker rät zum Verzicht auf das Zweitrangige, Grove sucht den Hebel in der Gestaltung der Arbeit selbst. Beides führt zum Verhältnis, das zählt, und nicht zur Menge, die sichtbar ist.

Warum die Einsicht nicht greift

Die folgende Deutung ist eine These und kein Befund, bislang nicht mehr als vorläufig gestützt: Betriebsamkeit hat in Organisationen strukturelle Vorteile, die Wirksamkeit nicht hat.

Erstens ist Betriebsamkeit sichtbar, Wirkung dagegen nicht. Der volle Kalender, die lange Mailkette, die Reihe der Besprechungen lassen sich beobachten und zählen. Wirkung zeigt sich oft spät, außerhalb der Organisation und selten einer einzelnen Person zurechenbar. Druckers „Beitrag nach außen“ verlangt, Ergebnisse dort zu suchen, wo die Organisation nicht hinsieht. Eine Organisation, die vor allem sich selbst beobachtet, belohnt, was sie sieht. Je schwerer sich bei einer Arbeit der Output bestimmen lässt, desto eher füllt vermutlich die sichtbare Aktivität die Lücke. Das ist eine Vermutung, keine Messung.

Zweitens ist Verzicht unsichtbar. Niemand bemerkt die Besprechung, die nicht stattfand, den Bericht, der nicht geschrieben wurde, das Projekt, das gar nicht erst begonnen wurde. Druckers Regeln 1 und 4, wissen, wo die Zeit bleibt, und Prioritäten halten, verlangen genau diese unsichtbare Leistung. Wer sie erbringt, hat dafür keine Zeugen. Wer dagegen alles annimmt, erzeugt jeden Tag Belege seines Einsatzes.

Drittens kommt die Rechnung spät. Das ist Goethes „letztlich“. Wenn der Bankrott der unbedingten Tätigkeit erst nach Jahren sichtbar wird, hat sich die Rolle oft schon geändert, die Zuständigkeit verschoben, und die Aufgaben sind andere geworden. Das Feedback, das zur Korrektur nötig wäre, trifft niemanden mehr, der es verwerten könnte.

Viertens widerspricht niemand. Gunter Dueck, Mathematiker und Managementkritiker, beschreibt in Keine Sinnfragen, bitte! Wir arbeiten leidenschaftlich – für die Tonne (Campus Verlag) in 31 Episoden, was im Arbeitsalltag schiefläuft. Nach der Verlagsbeschreibung stehen am Anfang ergebnislose Meetings, falsche Entscheidungen und überbordende Bürokratie, und alle schweigen, weil der Unsinn von oben kommt. Die Folge seien Mehrarbeit und Konflikte, die danach aufwendig entschärft werden müssen, und unter Druck werde getäuscht, getrickst und geschummelt. Das Management handle nicht nach den Prinzipien, die es selbst verkündet.

Das ist hektische Betriebsamkeit bei geringem Wirkungsgrad in Reinform: Ein Teil der Aktivität entsteht erst aus Fehlern und wächst mit ihrer Reparatur, der Nenner vergrößert sich selbst. Zugleich fehlt, was Drucker in seiner fünften Regel verlangt: ein Urteil auf der Basis gegensätzlicher Meinungen statt Konsens. Wo alle schweigen, gibt es keine Gegenmeinung, und die Entscheidung läuft ungeprüft durch. Die Einsicht ist demnach nicht unbekannt, sie wird verkündet und nicht befolgt. Duecks Buch ist eine Sammlung pointierter Episoden und kein empirischer Beleg. Es dient hier als Beschreibung eines Mechanismus, nicht als Nachweis seiner Verbreitung.

Alle vier Punkte sprechen dafür: Das Verhalten, das diese Autoren empfehlen, ist das, für das eine Organisation am wenigsten Belohnung bereithält. Die Einsicht wird gelehrt, aber nicht befolgt.

Die Gegenfälle: lesen, denken, warten

Wie ein hoher Wirkungsgrad aussehen kann, zeigt die Finanzwelt. Stanley Druckenmiller führte von 1981 bis 2010 die Duquesne Capital Management und war von 1988 bis 2000 leitender Portfoliomanager des Quantum Fund von George Soros. Ihm wird der Satz zugeschrieben, man sitze meistens nur herum, lese, denke und warte („We mostly just sit around reading, thinking, and waiting“). Lesen und Denken schaffen die Urteilsgrundlage, die Drucker verlangt. Warten ist die Priorisierung in der Zeit: die Weigerung, Zweitrangiges zu tun, solange das Erstrangige fehlt. Auf der Sohn Conference 2022 sprach er davon, auf den „fat pitch“ zu warten, den besonders günstigen Wurf. Lichtenbergs Satz lässt sich daher spiegeln, ohne ihm Gewalt anzutun: Wer sich Zeit zum Lesen, Denken und Warten nimmt, kann mit wenigen Handlungen viel erreichen.

Eine Komplikation gibt es. In einem Gespräch mit der Norges Bank beschreibt Druckenmiller, nach der Wiedergabe von Hedge Fund Alpha, dass er oft zuerst kaufe und die Analysten danach prüfen lasse, weil eine gründliche Vorab-Analyse ihn einen großen Teil der Kursbewegung koste. Das scheint Druckers Warnung vor schnellen Entscheidungen zu widersprechen. Als vorläufige Deutung löst sich der Widerspruch, wenn man Vorbereitung und Entschluss trennt: Die Vorbereitung ist breit und langsam, der Entschluss schnell, weil das Urteil schon da ist. Druckers Warnung gilt der Geschwindigkeit ohne Urteilsgrundlage.

Der Fall steht nicht allein. Warren Buffett soll nach Notizen zu einem Treffen mit Studenten der Vanderbilt-Universität, wiedergegeben von Hedge Fund Alpha, rund 80 Prozent seines Tages mit Lesen verbracht haben, später korrigiert auf eher 90, und keinen festen Terminplan haben, weil er volle Kalender nicht mag. Das ist der volle Kalender in seiner Umkehrung. Charlie Munger, Buffetts langjähriger Partner bei Berkshire Hathaway, wird der Satz zugeschrieben, das große Geld liege nicht im Kaufen und Verkaufen, sondern im Warten („The big money is not in the buying and the selling but in the waiting“). Munger meint das Halten, Druckenmiller das Warten auf den günstigen Moment: Verzicht auf Handeln, einmal nach und einmal vor dem Kauf.

Aus drei Fällen folgt keine Regel. Sie stammen aus einer Branche, in der sich Wirkung an einer Zahl messen lässt, und zitiert werden die Erfolgreichen. Wer ebenfalls las, dachte und wartete und scheiterte, kommt nicht vor. Mehr als ein Indiz ist das nicht.

Wenn Tätigkeit nichts mehr kostet

In einer Gegenwart, in der Tätigkeit so billig wird wie nie, bekommt der Befund eine neue Schärfe. Texte, Antworten, Entwürfe und Planungen lassen sich in einem Umfang erzeugen, der vor wenigen Jahren niemandem zur Verfügung stand, und Software-Agenten führen Aufgaben selbständig aus, ohne zu ermüden. Ein solcher Agent hat immer Zeit. Er ist das Gegenteil der Leute, die niemals Zeit haben, und doch sagt auch bei ihm Beschäftigung allein nichts über Wirkung. Was bei Menschen die Knappheit der Zeit erzwang, die Wahl zwischen Erstrangigem und Zweitrangigem, entfällt, wenn Tätigkeit praktisch nichts kostet. Wo diese Grenze verschwindet, muss die Auswahl bewusst hergestellt werden, und zwar von jemandem, der sie verantwortet.

Hier zeigt sich, was Groves Maß leistet. Ein Maßstab, der Aktivität zählt, wird wertlos, sobald sie nichts mehr kostet: Fast jeder Agent erzielt dann glänzende Werte. Ein Maßstab, der fragt, wie viel Output je Aktivität entsteht, bleibt aussagekräftig, verlangt aber, dass jemand vorher festgelegt hat, was als Output gelten soll. Die Vermutung lautet also: Je billiger die Tätigkeit, desto weniger sagt ihre Menge aus und desto mehr hängt die Wirkung am Urteil darüber, was unterbleibt. Das wäre die Verschärfung eines alten Befunds, keine neue Einsicht, und eine Deutung, die sich an der Praxis bewähren muss.

Die Gegenfrage

Zurück zum vollen Kalender, dem alltäglichen Zeichen von Betriebsamkeit. Gewöhnlich fragt man, wie voll er ist. Die Texte dieser Autoren legen eine andere Frage nahe: Was steht nicht darin, und wer hat das entschieden? Ein Kalender, in dem nur Dinge stehen, die jemand angenommen hat, sagt wenig. Ein Kalender, in dem Dinge fehlen, weil jemand sie bewusst gelassen hat, sagt mehr.

Das erfordert keine besondere Begabung, wie Drucker betont, sondern Übung. Es erfordert allerdings eine Organisation, die den Verzicht erträgt, und genau daran scheint es, glaubt man Lichtenberg, Goethe, Drucker, Grove und Dueck, seit Langem zu fehlen.

Ralf Keuper

Quellen

• Georg Christoph Lichtenberg: Aphorismus „Die Leute, die niemals Zeit haben, tun am wenigsten.“ Wiedergegeben auf den Aphorismen-Plakaten der Niedersächsischen Staats- und Universitätsbibliothek Göttingen zum 275. Geburtstag (2017): Plakate Lichtenberg-Aphorismen (PDF)
• Johann Wolfgang Goethe: Maximen und Reflexionen, Abschnitt „Life and Character“ (englische Übersetzung von Bailey Saunders, 1892, dort: „Unqualified activity, of whatever kind, leads at last to bankruptcy“): monadnock.net/goethe
• Goethes Tätigkeit als Geheimer Rat in Weimar (Bergbau-, Straßenbau- und Bewässerungsprojekte): Verlagsbeschreibung der Penguin-Ausgabe der Maxims and Reflections: penguinrandomhouse.ca
• Peter F. Drucker: Die ideale Führungskraft, Düsseldorf: Econ, 1967 (Originaltitel The Effective Executive): EconBiz-Eintrag
• Peter F. Drucker: The Effective Executive, New York: Harper & Row, 1967: Katalogeintrag
• Andrew S. Grove: High Output Management, New York: Random House, 1983: Katalogeintrag
• Gunter Dueck: Keine Sinnfragen, bitte! Wir arbeiten leidenschaftlich – für die Tonne, Campus Verlag (Verlagsbeschreibung): campus.de
• Ralf Keuper: Keine Sinnfragen, bitte!, Bankstil, 7. November 2022: bankstil.de
• Stanley Druckenmiller, Zitat „We mostly just sit around reading, thinking, and waiting“ (Zuschreibung nach): Strawman, „Read, Think, Wait“, 29. August 2025: strawman.com
• Zu Druckenmillers Laufbahn (Duquesne, Soros Fund Management): MOI Global
• Zu „invest, then investigate“ (Gespräch mit der Norges Bank, Ausschnitt): Hedge Fund Alpha
• Zum „fat pitch“ (Sohn Conference 2022): Long River Investment Management
• Zu Buffetts Arbeitstag (Notizen zu einem Treffen mit Studenten der Vanderbilt-Universität, Bericht vom 13. April 2014): Hedge Fund Alpha
• Charlie Munger, Zitat „The big money is not in the buying and the selling but in the waiting“ (Zuschreibung nach; Originalquelle nicht ermittelt): The Motley Fool Australia, 22. März 2025
• Zu Grove (Emigration 1956, Intel, CEO ab 1987) und zur deutschen Ausgabe: ebook.de, Wikipedia: High Output Management