Seit Jahrzehnten lautet die Standarderklärung für gescheiterte Technologieprojekte in Unternehmen: Es lag nicht an der Technik, sondern am Change-Management – an Kommunikation, Führung, Vertrauen, Einbindung der Belegschaft. Von der EDV-Einführung in den 1980ern über ERP- und CRM-Projekte in den 1990ern und 2000ern bis zu den heutigen KI-Vorhaben wiederholt sich dieselbe Diagnose, in nahezu unverändertem Vokabular. Das wirft eine unbequeme Frage auf: Wenn eine Disziplin seit rund achtzig Jahren dasselbe Problem diagnostiziert, ohne dass sich die gemeldeten Erfolgsquoten sichtbar verbessern – ist sie dann eine Wissenschaft, die Erkenntnis anhäuft, oder ein Erklärungsmuster, das sich gegen jede Widerlegung immunisiert hat? Zwei Gegenproben – ein Sanierungsfall, der die eigenen Kriterien tatsächlich erfüllt, und ein Fall, der zeigt, wie sich auch ein rein technisches Scheitern nachträglich als Change-Management-Versagen umdeuten lässt – führen zu der eigentlich interessanten Frage: Wie müsste ein Prozess aussehen, der sich dieser Immunisierung entzieht? Am Beispiel eines agentenbasierten KI-Projekts für einen unternehmenskritischen Prozess wird das konkret.

Ein Erklärungsmuster mit langer Geschichte

Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell des organisationalen Wandels stammt aus dem Jahr 1947. John Kotters Acht-Stufen-Modell, bis heute eines der meistzitierten Rahmenwerke der Managementliteratur, wurde 1996 veröffentlicht. Dazwischen und danach liegt eine kaum überschaubare Zahl von Studien, Beratungsleitfäden und Weiterentwicklungen – doch der Kern des Vokabulars ist über diese acht Jahrzehnte bemerkenswert stabil geblieben: Kommunikation verbessern, Betroffene einbinden, Vertrauen aufbauen, Führung stärken, Widerstände abbauen. Jede neue Technologiewelle – Großrechner, PC-Vernetzung, ERP-Systeme, Internet, Cloud, heute Künstliche Intelligenz – wird mit demselben Instrumentarium diagnostiziert, meist begleitet von derselben zentralen Behauptung: Nicht die Technik sei das eigentliche Problem, sondern der unzureichend gemanagte Wandel.

Diese Kontinuität selbst ist die eigentlich interessante Beobachtung. Sie lässt sich an einem konkreten, gut dokumentierten Fall festmachen: der seit den 1990er Jahren wiederholten Behauptung, rund 70 Prozent aller organisationalen Wandelinitiativen scheiterten. Der britische Forscher Mark Hughes verfolgte diese Zahl mehrfach – zuletzt 2022 – bis zu ihrem Ursprung zurück und fand in keinem der geprüften Fälle valide empirische Evidenz für sie. Seine Erklärung für die Hartnäckigkeit des Mythos benennt einen strukturellen Anreiz: Er hält es für möglich, dass Unternehmensberater die Zahl über Jahrzehnte bewusst gefördert haben, weil sich das behauptete Problem passgenau durch die eigenen Beratungsleistungen beheben lässt. Eine Zahl ohne Evidenzgrundlage, die sich dennoch seit rund dreißig Jahren in Fachartikeln, Studien und Vorträgen hält, ist selbst ein Symptom des hier untersuchten Phänomens.

Die Tautologie im Zentrum des Paradigmas

Der tiefere Grund für diese Beständigkeit liegt in der logischen Struktur der Kernthese selbst. Die typischerweise genannten Erfolgs- und Scheiterungsfaktoren – Akzeptanz, Führungskompetenz, Kommunikation, Prozessverständnis, kulturelle Offenheit, Vertrauen, Kompetenzentwicklung – sind bei näherer Betrachtung nicht empirisch aus Praxisfällen gewonnene, unabhängige Kausalfaktoren, sondern die Negation dessen, was der Begriff „professionelles Change-Management“ per Definition bereits bedeutet. Scheitert ein Projekt, lässt sich das im Nachhinein stets als Fall von unzureichender Kommunikation, unzureichender Einbindung oder unzureichendem Vertrauen deuten – nicht weil dies jeweils unabhängig geprüft wurde, sondern weil das Vokabular so weit gefasst ist, dass es jeden denkbaren Fehler abdeckt. Gelingt ein Projekt, gilt dies spiegelbildlich als Beleg für gutes Change-Management.

Was das Paradigma nicht fragen kann

Ein Technologieprojekt kann aus Gründen scheitern, die mit Kommunikation oder Vertrauen nichts zu tun haben: weil die Finanzierung wegbricht, weil der Technologieanbieter oder das Beratungshaus insolvent wird, weil sich das Projekt im Nachhinein als überdimensioniert oder schlicht unnötig herausstellt – oder weil einem Unternehmen ein Produkt aufgeschwätzt wurde, das am tatsächlichen Bedarf vorbeiging. Diese Gründe sind nicht deshalb in der einschlägigen Literatur unterrepräsentiert, weil sie in der Praxis selten wären, sondern weil das übliche Erhebungsinstrument – leitfadengestützte Interviews entlang der etablierten Change-Management-Kategorien – sie strukturell gar nicht erfassen kann. Man findet, wonach man fragt.

Selbst der Fall des aufgeschwätzten, unpassenden Produkts entzieht sich der Falsifikation nicht wirklich: Aus der Perspektive des Change-Management-Vokabulars lässt sich auch ein reiner Fehlkauf im Nachhinein als unzureichende Bedarfsanalyse in der Vorbereitungsphase, als fehlende kritische Prüfung durch die Führung reformulieren. Es gibt in diesem Deutungssystem keinen Fall, der als „hier lag es wirklich nicht am Change-Management“ akzeptiert werden müsste – die Kategorien sind so konstruiert, dass sie immer greifen. Das ist, in der Begrifflichkeit Karl Poppers, das Kennzeichen einer nicht-falsifizierbaren These: Es existiert kein denkbares Ereignis, das die Kausalbehauptung widerlegen könnte.

Der Test auf Erkenntnisfortschritt

Poppers Kriterium der Falsifizierbarkeit lässt sich um ein zweites, von Imre Lakatos stammendes Kriterium ergänzen: Selbst ein Forschungsprogramm, das jede Anomalie ad hoc absorbiert, lässt sich an seiner Entwicklung über Zeit prüfen. Ein fortschreitendes Programm produziert mit jeder neuen Anwendung genauere Vorhersagen und neue Erkenntnisse; ein degenerierendes Programm liefert bei jeder neuen Anwendung dieselbe Diagnose in neuem Gewand. Legt man dieses Kriterium an achtzig Jahre Change-Management-Literatur an, fällt der Befund eindeutig aus: Das für KI-Projekte 2026 verwendete Vokabular ist im Kern dasselbe, das die Literatur bereits für ERP-Einführungen in den 1990er Jahren verwendete – ein Umstand, den die Disziplin gelegentlich sogar selbst über den Verweis auf das „IT-Produktivitätsparadoxon“ der 1980er Jahre thematisiert, ohne daraus eine Konsequenz für die eigene Methodik zu ziehen.

Der methodische Zustand des Feldes bestätigt diesen Befund zusätzlich. Eine Metaanalyse von 563 Studien zum organisationalen Wandel fand, dass lediglich zwei Prozent ein Fall-Kontroll-Design und dreizehn Prozent überhaupt Kontrollgruppen verwendeten. Nach acht Jahrzehnten Forschung fehlt dem Feld überwiegend die methodische Grundausstattung, um die eigenen Kausalbehauptungen unabhängig zu prüfen – ein Zustand, der sich, anders als man es von einem sich entwickelnden wissenschaftlichen Feld erwarten würde, über Jahrzehnte kaum verbessert hat.

Der naheliegende Einwand: Ist Agile nicht der Fortschritt?

Ein Einwand liegt nahe: Die neuere, iterative und agile Spielart des Change-Managements stellt doch gerade eine Weiterentwicklung dar, die auf die Kritik an starren linearen Modellen reagiert. Bei näherer Prüfung der Evidenzlage zeigt sich jedoch dasselbe Muster wie beim 70-Prozent-Mythos: Die zitierten höheren Erfolgsraten agiler Ansätze beruhen überwiegend auf Selbstauskünften befragter Projektbeteiligter darüber, ob ein Projekt subjektiv als erfolgreich galt, nicht auf unabhängig nachverfolgten Ergebnissen – und sie werden in erheblichem Maß von genau jenen Anbietern verbreitet, die Agile-Transformationsberatung verkaufen. Selbst innerhalb dieser Literatur wird eingeräumt, dass traditionelle Ansätze für Projekte mit klaren, vorhersehbaren Anforderungen weiterhin wirksamer bleiben. Die vermeintliche Weiterentwicklung des Paradigmas zeigt damit keine bessere Evidenzbasis als das, was sie ablösen sollte – nur ein neues Vokabular über derselben methodischen Lücke.

Der chinesische Vergleichsfall

Ein Blick auf chinesische Unternehmen liefert kein einheitliches Gegenbild, sondern zwei gegenläufige Stränge. Die kulturvergleichende Literatur zeigt, dass Prinzipien wie soziale Harmonie und Gesichtswahrung (Mianzi) die Vermeidung offener Sachkonflikte begünstigen – der im westlichen Change-Management zentrale Mechanismus des offenen Aussprechens von Bedenken funktioniert dort strukturell anders. Ein 2023 in der Harvard Business Review vorgestelltes Managementmodell, das die Autoren „Digitally Enhanced Directed Autonomy“ nennen, beschreibt eine explizite Alternative zum westlichen Empowerment-Narrativ: Nicht Vertrauensbildung durch Kommunikation, sondern gezielte, digital rückverfolgbare Steuerung von Autonomie steht im Zentrum, wie es Unternehmen wie Alibaba oder SF Express praktizieren. Allerdings beruht auch diese Literatur überwiegend auf ausgewählten Fallbeispielen einer einzelnen Forschungsgruppe, nicht auf breiten Kontrollgruppenstudien – dieselbe Evidenzschwäche wie bei den westlichen Modellen, nur mit umgekehrtem Vorzeichen.

Eine methodisch deutlich stärkere Studie mit 597 Beschäftigten in 107 Teams über 43 chinesische Unternehmen fand dagegen, dass wahrgenommene Fairness bei Veränderungsprozessen auf Teamebene tatsächlich veränderungsförderndes Verhalten vorhersagt, vermittelt über Selbstwirksamkeit und positive Emotionen. Dieser Befund ist deshalb bemerkenswert, weil er mit besserer methodischer Sorgfalt einen Kern dessen bestätigt, was die westliche Literatur behauptet, ohne es ebenso belastbar zu zeigen.

Der eine Faktor, der sich tatsächlich prüfen lässt

Innerhalb des gesamten Feldes gibt es einen Faktor, der sich von den übrigen unterscheidet: die Unterstützung durch die Unternehmensführung. Zur „Top Management Support“ liegen mehrere unabhängige Meta-Analysen mit repliziertem positivem Befund vor, und der Zusammenhang erweist sich als kontextabhängig – etwa moderiert durch die Interdependenz der betroffenen Aufgaben –, was ihn von den übrigen, unfalsifizierbaren Kategorien der Change-Management-Literatur unterscheidet.

Zugleich zeigt die Forschung zu mandatierter Technologieeinführung ein strukturelles Dilemma. Bereits die klassische Studie von M. Lynne Markus aus dem Jahr 1983 beschrieb, wie Beschäftigte von oben angeordnete Informationstechnologie ablehnten, weil sie gegen deren eigene Interessen wirkte; spätere Forschung zeigte, dass der Grad der wahrgenommenen Freiwilligkeit selbst bei ein und demselben formalen Mandat erheblich zwischen Individuen variiert. Damit ergibt sich eine Zwickmühle: Fehlt die Unterstützung der Führung, scheitert ein Projekt mit hoher, belegter Wahrscheinlichkeit. Wird sie als reine Anordnung von oben durchgesetzt, ohne geteilte Dringlichkeitswahrnehmung, entsteht Widerstand, der ebenso gut belegt ist.

Die Grenzfälle: Zwang, Krieg, Krise

Der Ausweg aus dieser Zwickmühle scheint auf den ersten Blick einfach: In existenzieller Bedrohungslage – in Kriegs- oder Krisenzeiten – schrumpft der Verhandlungsraum, weil Alternativen als nicht mehr denkbar gelten, und Wandel verläuft, so ließe sich vermuten, störungsfrei. Die historische Evidenz stützt diese These jedoch nur in modifizierter Form.

Selbst unter den denkbar extremsten Zwangsbedingungen blieb Widerstand real: Zwangsarbeiter im nationalsozialistischen Deutschland manipulierten Maschinen, verließen unerlaubt den Arbeitsplatz oder flohen – allein im Spätjahr 1943 registrierte die Gestapo rund 45.000 solcher Fälle monatlich, trotz lebensbedrohlicher Konsequenzen. Auch die zivile Planungsbehörde für die US-Kriegswirtschaftsumstellung, die National Defense Advisory Commission, blieb ohne zentrale Durchsetzungsbefugnis weitgehend wirkungslos und stieß auf erheblichen Widerstand von Militär und Industrie – ein Befund, den John Kenneth Galbraith, der später als Leiter der Preiskontrollsektion des Office of Price Administration selbst an der wirksameren Nachfolgebehörde beteiligt war, aus unmittelbarer Erfahrung bestätigt.

Galbraith geht in seinem 1994 erschienenen wirtschaftsgeschichtlichen Rückblick sogar noch einen Schritt weiter und liefert selbst die vergleichende Beobachtung, die den Unterschied zwischen beiden Ländern erklärt. In Großbritannien, schreibt er, wurden Steuererhöhungen bis nahe an die Konfiszierungsgrenze, Preiskontrolle und Rationierung für ein breites Spektrum an Konsumgütern „verständnisvoll angenommen, sogar begrüßt“ und mit „wenig sichtbarer Entrüstung“ hingenommen – weil die Bedrohung durch Hitler unmittelbar jenseits des Kanals lag und jeder Bürger das Gefühl haben konnte, an einer gemeinsamen Anstrengung beteiligt zu sein, zu der jeder seinen Teil beisteuerte. In den Vereinigten Staaten dagegen wurden dieselben Instrumente – Steuern, Preiskontrolle, in geringerem Maß auch Rationierung – nach Galbraiths eigener Beobachtung „wie immer“ kontroverser diskutiert. Diese Beobachtung stammt nicht aus nachträglicher Rekonstruktion, sondern von einem unmittelbar Beteiligten: Galbraith leitete die Preissektion der OPA und war anschließend an der Behörde beteiligt, die den Transfer von Kriegsmaterial im Rahmen des Leih-und-Pacht-Systems überwachte.

Der von Galbraith selbst gezogene britische Vergleichsfall relativiert die einfache Gleichung „Krise erzeugt Gefolgschaft“ zusätzlich, wenn man ihn mit der neueren Forschung zusammenliest. Die revisionistische Forschung zum „Blitz spirit“ – vor allem Angus Calders „The Myth of the Blitz“ – zeigt, dass Kriminalität, Plünderungen und Schwarzmarktaktivität während der deutschen Luftangriffe auf Großbritannien durchaus zunahmen und die Erzählung universeller Solidarität ungleich verteilte Härten überdeckte. Der heutige historiographische Konsens ist gleichwohl vermittelnd: Reales Zusammenhalten unter dem Bombardement gab es tatsächlich, nur war es weniger universell und weniger tief verankert, als es die zeitgenössische Erzählung suggerierte – und der Mythos der Einheit wurde nach Calders eigener Beobachtung zum Teil erst konstitutiv für das Verhalten selbst, weil Menschen begannen, ihm gemäß zu handeln.

Was den britischen Fall vom gescheiterten NDAC unterscheidet, lässt sich damit präziser fassen als durch die Kriegslage allein – und Galbraiths eigene Formulierung liefert dafür bereits den entscheidenden Hinweis: eine unmittelbar geteilte, nicht nur administrativ behauptete Bedrohung – der Feind „jenseits des Kanals“, der die Zivilbevölkerung direkt und sichtbar bedrohte, während die NDAC-Mobilisierung eine geographisch entfernte, noch abstrakte Bedrohung verwaltete – und eine, bei allen realen Ungleichheiten, als über Klassengrenzen hinweg geteilt inszenierte und in Teilen gelebte Lastenverteilung. Das deckt sich mit dem methodisch stärksten Befund aus dem chinesischen Vergleichsfall: Nicht die Härte der Lage selbst, sondern die wahrgenommene Fairness ihrer Verteilung sagt veränderungsförderndes Verhalten vorher.

Der Praxistest: zwei Fälle

Die vorherige Argumentation bleibt bis hierhin überwiegend negativ – sie zeigt, was am gängigen Erklärungsmuster nicht trägt. Zwei konkrete, gut dokumentierte Fälle lassen sich heranziehen, um zu prüfen, ob sich die zuvor herausgearbeiteten, tatsächlich prüfbaren Kriterien (echte, verifizierbare Dringlichkeit statt rhetorischer Inszenierung; genuine Führungsunterstützung; wahrgenommene Fairness der Beteiligung; ein unabhängig überprüfbares, nicht nur selbstberichtetes Erfolgskriterium) in der Praxis unterscheiden lassen.

Der gelungene Fall: LEGO, 2003–2013. Als Jørgen Vig Knudstorp 2003 die Finanzlage des Unternehmens offenlegte, war die Bedrohung nicht rhetorisch konstruiert, sondern in Zahlen nachprüfbar: Verluste von umgerechnet rund einer Million Dollar täglich, ein Jahresverlust von 1,4 Milliarden dänischen Kronen, eine Verschuldung von rund 800 Millionen Dollar – nur die Familieneigentümerschaft verhinderte die formale Zahlungsunfähigkeit. Knudstorp, seit 2004 CEO, trieb die Sanierung persönlich voran und wurde dabei ausdrücklich als klarer, direkter Kommunikator wahrgenommen. Entscheidend für die hier interessierende Fairness-Dimension ist der von Analysten beschriebene „Zwei-Spuren“-Ansatz: Eine Strategieebene entwickelte die Maßnahmen, eine zweite, aus Führungskräften und Vertreter:innen aller Abteilungen zusammengesetzte Ebene setzte sie um – Beteiligung also nicht als Kommunikationsfloskel, sondern als strukturelles Element der Umsetzung. Der Erfolg lässt sich zudem, anders als in weiten Teilen der Change-Management-Literatur, nicht nur an Selbstauskünften ablesen, sondern an unabhängig geprüften Zahlen: erster Gewinn seit 2002 bereits gut ein Jahr nach Amtsantritt, danach über ein Jahrzehnt zweistelliges Wachstum, 2013 rund 1,5 Milliarden Dollar Gewinn bei 4,5 Milliarden Dollar Umsatz. Der Fall erfüllt damit tatsächlich die drei zuvor als prüfbar identifizierten Kriterien gemeinsam – wobei auch hier die übliche Einschränkung gilt, dass ein einzelner, wenn auch außergewöhnlich gut dokumentierter Fall kein Ersatz für eine kontrollierte Vergleichsstudie ist.

Der abweichende Fall: FoxMeyer Drug, 1993–1996. Der Pharmagroßhändler FoxMeyer, mit einem Jahresumsatz von rund fünf Milliarden Dollar einer der größten seiner Branche, führte ab 1993 SAP R/3 gemeinsam mit einem automatisierten Lagersystem ein und meldete 1996 Insolvenz an. Die dokumentierten Ursachen sind überwiegend technischer und vertraglicher, nicht kommunikativer Natur: Das neue System konnte zeitweise nur rund 10.000 Bestellungen pro Nacht verarbeiten, wo das abgelöste Mainframe-System 420.000 bewältigt hatte – ein eklatanter Kapazitätsfehler, der durch einen kurz nach Projektbeginn unterzeichneten Großauftrag zusätzlich verschärft wurde. Eine unabhängige Beratungsfirma hatte FoxMeyer bereits vor der Softwareauswahl gewarnt, SAP werde die geforderte Leistung nicht erbringen können – die Warnung wurde ignoriert. Hinzu kam ein struktureller Interessenkonflikt: Sowohl der Softwarehersteller als auch die beauftragte Beratungsgesellschaft hatten ein finanzielles Interesse daran, das erkennbar scheiternde Projekt fortzusetzen statt es rechtzeitig abzubrechen. Bemerkenswert ist, wie unterschiedlich dieser Fall in der Literatur bis heute gedeutet wird: Während die technischen Primärquellen eindeutig auf eine Kapazitäts- und Vertragsproblematik verweisen, deuten manche Change-Management-nahe Analysen denselben Fall rückblickend als Beleg dafür um, dass das Management „die Bedeutung organisationalen Wandels nicht verstanden“ habe und die Belegschaft nicht ausreichend eingebunden worden sei. Das ist genau der Mechanismus, der zuvor an der Deutungsmonopol-Frage herausgearbeitet wurde: Ein und derselbe, gut dokumentierte Fall lässt sich, je nach Interpretationsrahmen, entweder als technisch-vertragliches Versagen oder als Change-Management-Versagen erzählen – und ein Erklärungsmuster, das beide gegensätzlichen Lesarten desselben Falls gleichermaßen zulässt, bestätigt sich damit selbst wieder, statt an ihm geprüft zu werden.

Was daraus für einen idealtypischen Prozess folgt

Aus dem Kontrast der beiden Fälle lässt sich ableiten, wie ein Change-Management-Prozess für die unternehmensweite Einführung einer KI-Lösung aussehen müsste, der sich nicht selbst gegen Widerlegung immunisiert – ein Prozess, der sich seine eigenen Erfolgskriterien so vorgibt, dass sie sich im Nachhinein nicht beliebig umdeuten lassen.

Am Anfang steht die Trennung von Diagnose und Verkaufsargument: Der FoxMeyer-Fehler lag nicht am Ende, sondern am Anfang, als eine unabhängige Warnung ignoriert wurde, weil sie nicht zum bereits gefassten Entschluss passte. Das verlangt technische Kapazitätstests unter realer Last, eine vom Anbieter unabhängige Zweiteinschätzung und die ehrliche Prüfung, ob ein bestehender Bedarf gelöst oder der Bedarf erst nachträglich zur Rechtfertigung einer gewünschten Anschaffung konstruiert wird.

Zweitens müssen Erfolgskriterien vorab festgelegt werden, nach Möglichkeit an unabhängig überprüfbaren Größen wie im LEGO-Fall (Umsatz, Gewinn, Durchlaufzeiten), nicht an nachträglichen Selbstauskünften der Beteiligten. Ebenso wichtig: Vorab wird benannt, welche Scheiterungsursachen dem Change-Management ausdrücklich nicht zugerechnet werden dürfen – Budgetkürzungen, Anbieterinsolvenz, technische Kapazitätsgrenzen –, damit im Rückblick nicht jede Ursache automatisch in dieses Vokabular zurückübersetzt wird.

Drittens braucht es echte statt inszenierter Dringlichkeit und echte statt kosmetischer Beteiligung. Knudstorps „Burning Platform“ funktionierte, weil die Zahlen real und öffentlich nachprüfbar waren, nicht weil sie rhetorisch dramatisiert wurden. Bei der Beteiligung gilt derselbe Maßstab: nicht Informationsformate als Ersatz für Mitentscheidung, sondern eine Umsetzungsebene aus Vertreter:innen der betroffenen Abteilungen, deren Rückmeldung den Projektverlauf nachweisbar verändert. Der Unterschied zwischen echter und kosmetischer Beteiligung zeigt sich daran, ob mindestens einmal im Projektverlauf eine Rückmeldung der Basis eine bereits getroffene Führungsentscheidung revidiert hat.

Viertens braucht es Eskalations- und Abbruchkriterien, die vor Projektbeginn feststehen, nicht erst während der Krise verhandelt werden. Der eigentliche FoxMeyer-Mechanismus war eine Eskalationsdynamik: Berater und Anbieter hatten ein finanzielles Interesse daran, das erkennbar scheiternde Projekt fortzusetzen. Objektive, extern beobachtbare Abbruchschwellen – etwa eine automatische unabhängige Projektprüfung, sobald die Systemleistung nach einer festgelegten Frist unter einem vereinbarten Wert bleibt – dürfen nicht von denjenigen definiert oder bewertet werden, die am Projektfortbestand finanziell interessiert sind.

Ein Prozess, der diese vier Punkte erfüllt, unterscheidet sich vom Standardvokabular der Change-Management-Literatur vor allem darin, dass er sich selbst falsifizierbar macht: Er legt vorab fest, was als Scheitern zählt, wer darüber entscheidet und welche Ursachen außerhalb seiner eigenen Zuständigkeit liegen. Das ist zugleich das unbequemste Element, weil es dem Projekt die Möglichkeit nimmt, jeden Ausgang im Nachhinein als Bestätigung der eigenen Methode zu verbuchen – genau die Eigenschaft, die den größten Teil der in diesem Essay untersuchten Literatur strukturell auszeichnet.

Ein idealtypisches Projekt: agentenbasierte Disposition kritischer Vorprodukte

Wie die vier Phasen in der Praxis zusammenwirken, lässt sich an einem konkreten, tatsächlich unternehmenskritischen Prozess durchspielen: der Disposition kritischer Vorprodukte in einem mittelständischen Fertigungsbetrieb. Der Prozess eignet sich als Beispiel, weil er zwei Eigenschaften kombiniert, die selten zusammenkommen: Er ist tatsächlich kritisch – ein Lieferengpass bei einem Schlüsselbauteil legt die Fertigung still –, und er ist zugleich in klar messbare Teilschritte zerlegbar (Bedarfsermittlung, Bestandsabgleich, Lieferantenprüfung, Bestellauslösung, Abweichungsbehandlung), anders als diffusere Kandidaten wie „Kundenservice verbessern“, bei denen sich Erfolg von vornherein schwerer objektiv festmachen lässt.

Statt eines einzelnen, für alles zuständigen Agenten empfiehlt sich eine gestufte Architektur mit klar getrennter Zuständigkeit und eingebauten Kontrollpunkten: ein Prognoseagent, der aus Verbrauchshistorie, Auftragsbestand und Saisonmuster eine Bedarfsprognose je Teil erzeugt; ein Bestandsagent, der diese Prognose mit aktuellem Lagerbestand, offenen Bestellungen und Sicherheitsbeständen abgleicht und Handlungsbedarf identifiziert; ein Lieferantenagent, der bei Handlungsbedarf Konditionen, Lieferzeiten und – als Lehre aus dem FoxMeyer-Fall – die aktuelle Lieferfähigkeit des Lieferanten selbst prüft, nicht nur den Katalogpreis; und ein Ausführungsagent, der Bestellungen innerhalb vorab definierter Wertgrenzen eigenständig auslöst und alles darüber oder mit Auffälligkeiten an einen Menschen weiterleitet. Diese Aufteilung ist kein Selbstzweck: Sie macht jeden Schritt einzeln prüfbar und schafft an jeder Schnittstelle einen Punkt, an dem eine Abweichung sichtbar wird, statt sich in einem monolithischen System zu verstecken.

Die vier zuvor entwickelten Phasen lassen sich an diesem Beispiel konkret durchbuchstabieren. Vor Projektstart wird geprüft, ob die bisherige Fehlmengenquote tatsächlich auf Dispositionsfehler zurückgeht oder auf andere Ursachen – etwa strukturell unzuverlässige Lieferanten, die auch ein perfekter Algorithmus nicht kompensieren kann; eine vom Anbieter unabhängige Stichprobe historischer Fehldispositionen zeigt, ob das Problem im Prognose-, im Bestands- oder im Lieferantenprozess liegt, bevor ein System gekauft wird, das das falsche Teilproblem löst. Erfolgskriterien werden vorab und extern prüfbar festgelegt – Fehlmengenquote, Kapitalbindung im Lager, Durchlaufzeit vom Bedarf bis zur Wareneingangsbuchung –, ebenso die Trennlinie, dass ein externer Lieferausfall nicht als Systemversagen zählt, eine ignorierte Prognoseabweichung im Agentenverhalten dagegen schon. Die Disponent:innen, deren Arbeit teilweise automatisiert wird, sind in der Testphase nicht nur Informationsempfänger, sondern stimmberechtigt darüber, ob eine Agentenentscheidung nachvollziehbar war, mit dem Recht, das System bei wiederholten Fehleinschätzungen zurückzustufen. Und vor Rollout werden automatisch auslösende Abbruchschwellen festgelegt – weicht die tatsächliche Fehlmengenquote in der Pilotphase um mehr als einen festgelegten Wert vom prognostizierten Wert ab, wird die Autonomiestufe automatisch zurückgestuft, unabhängig davon, ob Anbieter oder Projektteam ein Interesse am Fortbestand haben.

Gegenüber klassischer Software-Einführung braucht ein Agentensystem, das eigenständig handelt statt nur Vorschläge zu machen, zwei zusätzliche Sicherungen. Erstens eine gestufte Autonomiefreigabe statt einer Ein-Schritt-Umschaltung: Beobachtungsmodus, in dem der Agent vorschlägt und der Mensch entscheidet; gebundene Autonomie, in der der Agent innerhalb enger Wertgrenzen entscheidet und der Mensch stichprobenartig im Nachgang prüft; erweiterte Autonomie erst nach Erreichen der vorab festgelegten Kennzahlenschwelle, nicht nach Zeitplan. Zweitens ein lückenloser, rekonstruierbarer Entscheidungspfad statt einer Black Box: Jede Agentenentscheidung muss im Nachhinein erkennen lassen, welche Daten, welche Regel, welcher Schwellenwert zu ihr geführt haben – sonst lässt sich im Streitfall nicht unterscheiden, ob ein Fehler im Agenten, in den Ausgangsdaten oder in einer externen Ursache lag. Ohne diesen Pfad wiederholt sich exakt das FoxMeyer-Problem: Am Ende weiß niemand mehr, wer wofür verantwortlich war.

Damit lässt sich der Prozess durchgehend an dem messen, was zuvor als Kriterium für Falsifizierbarkeit entwickelt wurde: Jede Stufe hat eine vorab festgelegte, extern beobachtbare Schwelle, die über Fortsetzung oder Rückstufung entscheidet – nicht die nachträgliche, beliebig dehnbare Deutung durch Beteiligte mit Interesse am Projekterfolg.

Vorläufiger Befund

Was aus dieser Untersuchung folgt, ist nicht, dass Führung, Kommunikation oder Vertrauen für den Erfolg von Technologieprojekten bedeutungslos wären. Es ist vielmehr eine Unterscheidung, die die Change-Management-Literatur in ihrer Breite bislang kaum trifft, weil sie Erfolg und Scheitern von vornherein im selben Vokabular definiert: Ein kleiner Teil der gängigen Faktoren – Unterstützung durch die Führung, wahrgenommene Fairness der Lastenverteilung, unmittelbar (nicht nur administrativ) erlebte Dringlichkeit – lässt sich empirisch prüfen und wird durch unabhängige, methodisch anspruchsvollere Forschung tatsächlich gestützt. Der weit größere Teil des Vokabulars – diffuse Kategorien wie „Prozessverständnis“, „kulturelle Barrieren“ oder „soziokulturelle Widerstände“ – ist dagegen so konstruiert, dass er jeden denkbaren Ausgang nachträglich erklären kann, ohne je an einem Gegenbeispiel zu scheitern.

Das ist, vorläufig korroboriert, der eigentliche Befund hinter dem Befund: Eine Disziplin, deren zentrales Erklärungsmodell strukturell keine überprüfbaren Fehlschläge produzieren kann, hat auch keinen Mechanismus, der sie über Jahrzehnte zur Weiterentwicklung ihres eigenen Instrumentariums zwingt – unabhängig davon, wie gewissenhaft und ehrlich die einzelnen Beraterinnen und Berater, die mit diesem Instrumentarium arbeiten, im Übrigen vorgehen. Dass sich dasselbe Vokabular seit Lewin und Kotter durch acht Jahrzehnte und mehrere Technologiegenerationen hindurch nahezu unverändert erhält, ist dafür nicht der Nebenbefund, sondern der eigentliche Beleg.

Ralf Keuper

Quellenliste

• Mark Hughes: Do 70 Per Cent of All Organizational Change Initiatives Really Fail?, Journal of Change Management, 2011
• StrategyU: Do 70% of change initiatives really fail? (mit Hughes‘ Folgeforschung bis 2022)
• Agile Change Leadership Institute: 70% of change fails: Bollocks! (zur Barends-et-al.-Metaanalyse von 563 Studien)
• Greeven, Xin, Yip: How Chinese Companies Are Reinventing Management, Harvard Business Review 2023
• Springer Nature: The Long March to an Innovative Culture: Development of Corporate Cultures in China
• Fairness matters for change: Multilevel-Studie zu organisationaler Fairness in 43 chinesischen Unternehmen, PMC
• Mandates and technology acceptance: ScienceDirect, zu Markus (1983) und Folgeforschung
• Top management support and information systems implementation success: Meta-analytical replication
• Museum Zwangsarbeit unter dem Nationalsozialismus: Flucht, Sabotage, Widerstand
• MR Online: System change, class war, and the WW2 economic conversion experience (NDAC)
• Reviews in History: zu Angus Calder, The Myth of the Blitz
• CFO Centre: A True Toy Story: LEGO’s Incredible Turnaround Tale
• Roland Berger: Restacking the rules of innovation (LEGO-Turnaround, Interview mit Jesper Drejer)
• Mindtools: Turnaround Leadership: Rebuilding the LEGO Group
• Zimmer/Fresno State: The FoxMeyer Drugs‘ Bankruptcy: Was it a Failure of ERP? (akademische Fallstudie)
• LeanB2B: FoxMeyer Drug: How a Failed ERP Implementation Took Down a $5B Co.
• John Kenneth Galbraith: Die Geschichte der Wirtschaft im 20. Jahrhundert. Ein Augenzeuge berichtet(Originaltitel: A Journey Through Economic Time: A Firsthand View, Houghton Mifflin 1994), Hoffmann und Campe, Hamburg 1995, Kapitel 13 „Großbritannien und die andere Seite“, S. 148 f.
• Spartacus Educational: Biographie John Kenneth Galbraith