Die Hauptversammlung vom 18. Juni 2026 hat es noch einmal in aller Schärfe gezeigt: Großinvestoren wie Deka, Union Investment und DWS verließen das Aktionärstreffen mit deutlichem Missfallen, obwohl Vorstand und Aufsichtsrat formal entlastet wurden.¹ Oliver Blume sprach von „neuer Kraft“ und einem Konzern, der bei „globalem Gegenwind stabil in der Spur“ bleibe.² Doch hinter der Konzernsprache verbirgt sich eine strukturelle Erosion, die mit Sparmaßnahmen allein nicht aufzuhalten ist.

Dabei ist das eigentliche Signal dieser Tage kein neues. Laut manager magazin halten sechs von neun VW-Vorständen den Konzern intern für existenzgefährdet — die übrigen drei stufen die Lage als angespannt ein, niemand als unkritisch. Auch Teile des Aufsichtsrats gelangten zu derselben Einschätzung.³ Wenn beide Führungsorgane unabhängig voneinander dasselbe konsolidierte Systemurteil formulieren, ist das keine individuelle Einschätzung. Es ist die stille, interne Kapitulation vor einer Diagnose, die von außen längst gestellt worden war — auf EconLittera erstmals 2020, präzisiert im Februar 2026.⁴

Die These dieses Beitrags ist unbequem, aber analytisch kaum zu vermeiden: Volkswagen hat in seiner jetzigen Form keine Überlebenschance. Ohne radikale Schrumpfung auf einen Bruchteil des heutigen Personalbestands ist der Konzern in wenigen Jahren nicht mehr lebensfähig. Und selbst dann bleibt es eine heikle Sache.

Die Illusion des kontrollierten Rückzugs

Was Wolfsburg derzeit betreibt, ist kein strategischer Umbau. Es ist verwalteter Rückzug unter dem Schirm korporatistischer Selbstblockade. Die Einigung vom Dezember 2024 — „Zukunft Volkswagen“ — gilt bis Ende 2026 und schließt betriebsbedingte Kündigungen und Werksschließungen aus.⁵ Für dieses institutionelle Arrangement haben alle Beteiligten gute Gründe: Der Betriebsrat schützt seine Mitglieder, das Land Niedersachsen schützt seine politische Legitimation, das Management schützt die Sozialpartnerschaft als letzten Stabilitätsanker.

Doch was als sozialer Kompass verkauft wird, ist strukturell ein Fesselungsvertrag. Der Markt wartet nicht auf den Ablauf von Tarifeinigungen.

Die geplanten Stellenstreichungen sprechen für sich: 35.000 Jobs bei der Kernmarke bis 2030, 7.500 bei Audi bis 2029, rund 4.000 bei Porsche — im Gesamtkonzern 50.000 Stellen.⁶ 28.000 Austritte sind bereits vertraglich vereinbart.¹ Bis Ende 2026 sollen allein bei der Kernmarke 19.000 Stellen abgebaut sein, gleichzeitig sinkt die europäische Produktionskapazität um rund 500.000 Fahrzeuge pro Jahr.⁷

Das klingt nach Handlungsfähigkeit. Es ist jedoch eine Täuschung. Denn 35.000 Stellen bei einer Kernmarkenbelegschaft von rund 130.000 in Deutschland bedeuten einen Abbau von etwa 27 Prozent.⁸ Was wäre nötig? Unsere Einschätzung: Nichts weniger als eine Viertelung des heutigen Bestands — also ein Abbau auf 25 Prozent, nicht von 25 Prozent.

Das eigentliche Problem: keine Position mehr

Der Konzerngewinn brach 2025 um 44 Prozent auf 6,9 Milliarden Euro ein — nach 12,4 Milliarden im Vorjahr.⁷ Im ersten Quartal 2026 fiel der Nettogewinn um weitere 30 Prozent.⁷ Die Fabrikkosten sanken zwar um über 20 Prozent — ein echter Erfolg.¹ Aber er überdeckt das Grundproblem: Volkswagen verliert sein Marktfundament auf beiden Wachstumsachsen gleichzeitig.

In China, dem wichtigsten Einzelmarkt, brach der Absatz 2025 um acht Prozent ein. In Nordamerika waren es zehn Prozent Einbußen.² Das sind nicht zwei Märkte mit Problemen — das sind die beiden größten Automärkte der Welt. Was in Europa und Südamerika zulegte, reicht nicht als Kompensation, und es wird strukturell nicht reichen.

Die Ursache liegt tiefer als Modellzyklen oder Wechselkurse. VW ist architektonisch in einer Zange. Auf der Massenmarktseite presst chinesische Konkurrenz — BYD, Geely und andere — mit Fahrzeugen, die nicht nur preisgünstiger, sondern technologisch aktueller sind. Die eigentliche Systemarchitektur des Automobils hat sich längst verschoben: vom Antriebsstrang zur Datenschicht, vom Motoreningenieur zum Softwarearchitekten, von den OEMs zu den Plattformkonzernen.⁴ Volkswagen hat diese Verschiebung erkannt — und war institutionell nicht in der Lage, daraus Konsequenzen zu ziehen, die das Geschäftsmodell selbst in Frage stellen.

Analysten auf der Hauptversammlung brachten es auf den Punkt: Ein reiner Sparkurs ersetze keine umfassende Strategie — VW müsse attraktivere Modelle entwickeln, besonders gegen chinesische Konkurrenten mit effizienten neuen Werken in Europa.¹ Das ist richtig — aber es greift zu kurz. Das Problem ist nicht Modellpolitik. Es ist Architekturmacht.

Audi: eine Marke ohne Zukunft als Volumenanbieter

Audi war die Gewinnmaschine des Konzerns. Renditen von über 11 Prozent waren keine Ausnahme, sondern Normalzustand.⁹ Diese Ära ist vorbei — nicht vorübergehend, sondern strukturell.

Das Premium-Konzept „Vorsprung durch Technik“ verlor seine ökonomische Grundlage genau dann, als Software und Batterietechnologie wichtiger wurden als Motorentechnik. Im Middle-Ground zwischen Massenmarkt und echtem Luxus — den Porsche und Bentley im eigenen Konzern besetzen — existiert für Audi keine tragfähige Positionierung mehr.⁴

In China lieferte Audi zuletzt knapp 650.000 Fahrzeuge aus — rund 80.000 weniger als im Vorjahr.¹⁰ Das Joint Venture mit FAW musste Ende 2025 mit einer Finanzspritze in dreistelliger Millionenhöhe vor der Zahlungsunfähigkeit bewahrt werden, nachdem der operative Verlust bei Nevco bereits 2024 über 400 Millionen Euro betragen hatte.⁹ Der Audi-Nettogewinn im ersten Quartal 2025 betrug gerade noch 630 Millionen Euro — ein Rückgang von 14,4 Prozent.¹¹ Die ausgewiesene Verbesserung für das Gesamtjahr 2025 verdankte sich zu wesentlichen Teilen einer internen Ausgleichszahlung des Mutterkonzerns — kein operativer Durchbruch, sondern konzerninternes Buchungsmanöver.¹²

Die ehrliche Antwort: Audi wird als Massenmarkt-Premiumhersteller verschwinden. Nicht über Nacht, nicht durch einen einzigen Schock, sondern durch sukzessive Bedeutungslosigkeit. Sieben Ringe auf einem Fahrzeug, das technologisch nicht mehr überzeugt, sind kein Argument mehr — weder in Shanghai noch in München.

Porsche: Liebhaber-Nische als einziger Rettungsanker

Porsche ist der einzige Teil des Konzernkosmos, für den sich eine Rest-Zukunft beschreiben lässt. Aber auch hier nur unter einer Bedingung: radikale Fokussierung auf das, was Porsche unersetzlich macht.

Das ist nicht das Elektroauto. Der Taycan war technologisch mutig, aber er konkurriert mit Tesla, Lucid und bald mit chinesischen Luxus-EVs auf einem Feld, auf dem Porsche keine strukturelle Kostenüberlegenheit hat. Das, was Porsche unersetzlich macht, ist der Verbrenner als Kulturartikel — der 911 als Objekt, das man nicht kauft, um mobil zu sein, sondern um etwas zu besitzen, das handwerkliche Ingenieurskunst verkörpert, die nicht reproduzierbar ist.

Das ist ein kleines Segment. Es ist ein Segment, das schrumpft. Aber es ist eines, in dem Porsche noch in zehn Jahren irreplaceable sein kann — wenn der Konzern es zulässt. Die Gefahr ist, dass Porsche versucht, zu viel zu sein: SUV-Volumenanbieter, EV-Pionier, Sportwagen-Ikone gleichzeitig. Das wird nicht funktionieren. Bis 2029 sind bei Porsche bereits rund 4.000 Stellenstreichungen geplant⁶ — ein Zeichen, dass auch die Zuffenhausener Basis unter einem Kostendruck gerät, der mit einer echten Nischenstrategie nicht zu vereinbaren ist.

Was überleben wird, ist möglicherweise nur die Marke Porsche — als lizenziertes Kulturgut, als Premium-Signifikant, losgelöst von einem Massenproduktionsapparat, der nicht mehr tragfähig ist.

Die institutionelle Logik des Scheiterns

Was verhindert die notwendige Radikaloperation? Nicht Unwissenheit. Die Lage ist intern bekannt — das Vorstandsurteil belegt es. Es ist die institutionelle Struktur des Konzerns selbst.

Wolfsburg ist kein normales Unternehmen. Es ist ein politisch-ökonomisches Gebilde, in dem das Land Niedersachsen Sperrminorität hält, in dem das Mitbestimmungsrecht ausgeprägter ist als anderswo, in dem die Werksgesellschaft historisch mit der Stadtgesellschaft verschränkt ist. Das VW-Gesetz ist kein Betriebsunfall — es ist Ausdruck einer politischen Ökonomie, die Beschäftigung als öffentliches Gut behandelt.

Diese Struktur war lange ein Vorteil: Sie erzwang langfristiges Denken, verhinderte räuberisches Kurzfristoptimieren, stabilisierte Qualitätsarbeit. Aber sie ist strukturell ungeeignet, um Transformationen der Geschwindigkeit und Tiefe zu bewältigen, die heute erforderlich wären.

Luhmann hätte das systemisch beschrieben: Eine Organisation kann die eigene Problemdiagnose nicht vollständig nach außen kommunizieren, wenn die Konsequenzen — für Standorte, Beschäftigung, Kapitalmarkt, politische Stabilität — das System selbst destabilisieren würden.⁴ Der Konzern produziert Entscheidungen, die seine eigene Lage nicht abbilden können, ohne sich dabei zu beschädigen. Deshalb klingen öffentliche Statements weiter nach Transformation und Zukunftsfähigkeit, während intern von Existenzgefährdung gesprochen wird. Das ist keine Lüge. Es ist institutionelle Selbstblockade.

Das ist keine moralische Kritik am Mitbestimmungsmodell. Es ist eine strukturelle Diagnose: Die institutionelle Form des Konzerns und die Transformationsanforderungen des Marktes sind nicht mehr synchronisierbar.

Niedersachsen prüft inzwischen zusammen mit Unternehmensvertretern eine mögliche Umstellung auf Rüstungsproduktion ab 2027.⁷ Das ist kein Strategiesignal. Es ist ein Ausdruck der Ratlosigkeit. Staatliche Interventionen dieser Art — so lehrte die Chrysler-Rettung 1979, so lehrten GM 2009 und British Leyland — verschieben das strukturelle Problem. Sie lösen es nicht.⁴

Was nötig wäre — und warum es nicht kommen wird

Eine Überlebensstrategie für einen Kern-VW würde bedeuten: Personalbestand auf ein Viertel des heutigen Niveaus reduzieren. Nicht 35.000 Stellen weniger — sondern rund 300.000 Stellen weniger, konzernweit. Werke schließen, nicht „Kapazitäten reduzieren“. Marken aufgeben, nicht „konsolidieren“. Die Konzernstruktur aus zehn Marken auf drei einschmelzen — im besten Fall.

Das würde bedeuten: Audi als eigenständige Premiummarke aufzugeben oder zu veräußern. Seat/Cupra zu schließen. Škoda als eigenständige mitteleuropäische Einheit zu verselbständigen oder zu veräußern. Bentley zu verkaufen. Lamborghini zu verkaufen.

Und selbst dann wäre es eine heikle Sache. Denn das Kernproblem — fehlende technologische Architekturmacht gegenüber chinesischen Wettbewerbern — wird durch Schrumpfung allein nicht gelöst. VW trägt zudem rund 410 Milliarden Euro Gesamtverbindlichkeiten — eine Schuldenlast, die den Kollaps von Autoverkäufen und Finanzsparte gleichzeitig als reales Risiko qualifiziert, nicht als theoretisches.⁴

Warum wird es nicht kommen? Weil keine der handelnden Parteien — Management, Betriebsrat, Landesregierung, Kapitalseite — ein Interesse an einer Lösung hat, die sie selbst obsolet macht. Der Betriebsrat kann keine Zustimmung zu einer Viertelung geben. Das Land Niedersachsen kann kein Wolfsburg ohne VW regieren. Das Management kann keine Entscheidungen treffen, die seinen eigenen institutionellen Rahmen sprengen.

Der Konzern wird also weiter verwaltet werden — in einem kontrollierten, sozialverträglichen, öffentlich moderierten Rückzug, der zu langsam ist, um die Wettbewerbsfähigkeit zu retten, aber zu teuer ist, um die Substanz zu erhalten.

Fazit: Die PR-Schere und das Ende einer Ära

Was wir bei VW beobachten, ist die klassische Konfiguration der PR-Schere in ihrer schwersten Form: Die institutionelle Selbstbeschreibung — „Zukunft Volkswagen“, „neue Kraft“, „stabil in der Spur“ — und die operative Realität der Märkte driften immer weiter auseinander. Dass die interne Führungsebene nun dieselbe Diagnose formuliert, die unabhängige Strukturanalyse seit 2020 stellt, ist kein Frühwarnsignal. Es ist ein Spätsignal — und ein Beleg für das Ausmaß institutioneller Signalverzögerung.⁴

Volkswagen wird nicht mit einem Knall enden. Es wird enden, wie große Industriekonzerne immer enden: durch sukzessive Irrelevanz, durch Marktanteilverluste, die sich kumulieren, bis keine Finanzierungsbasis mehr für den Umbau bleibt. Die Sozialpläne werden teurer als die Gewinne. Die Schulden werden schwerer als das operative Ergebnis.

Audi wird als Massenmarkt-Premiumhersteller verschwinden. Porsche hat eine Chance — aber nur als Nischenanbieter für Liebhaber des Verbrenners, radikal verkleinert, radikal fokussiert. Möglicherweise wird von dem, was heute die Volkswagen Group ist, in zehn Jahren vor allem ein Name übrigbleiben.

Das ist keine Häme. Es ist das Ende einer Ära der deutschen Industriegeschichte — und der Beginn der Aufgabe, die Übergangskosten gesellschaftlich zu bewältigen, ohne die Illusion aufrechtzuerhalten, der Konzern in seiner jetzigen Form könne überleben.

Ralf Keuper