William Abernathy und James Utterback haben 1978 ein Modell vorgelegt, das in seiner analytischen Prägnanz bis heute nicht überholt ist. Ihr Kernbefund: Innovationsmuster sind keine zufälligen Ereignisse, sondern folgen einem vorhersehbaren Entwicklungspfad, der untrennbar mit der produktionstechnischen Reife einer Industrie verknüpft ist. Was auf den ersten Blick wie eine Beschreibung klingt, ist bei genauerem Hinsehen eine Warnung.
Das Modell: Drei Phasen, ein Wendepunkt
In der frühen, fluiden Phase einer Industrie herrscht produktive Ungewissheit. Viele konkurrierende Designs existieren nebeneinander, die Nachfrage ist noch ungeformt, der Wettbewerb findet über funktionale Leistung statt. Kleine, flexible Einheiten sind im Vorteil — ihre Stärke liegt nicht in Skaleneffizienz, sondern in Reaktionsgeschwindigkeit. Nutzer spielen eine aktive Rolle bei der Formgebung der Innovation selbst.
Dieser Zustand ist jedoch instabil. Mit der Herausbildung eines dominanten Designs — eines Produktkonzepts, das sich am Markt durchsetzt und als impliziter Standard etabliert — verändert sich die Wettbewerbslogik fundamental. Das dominante Design muss dabei keineswegs das technisch überlegenste sein. Entscheidend ist seine Durchsetzungskraft: durch Netzwerkeffekte, Komplementärinvestitionen, regulatorische Rahmung oder schiere Verbreitung. Mit dem Ford Model T und der Douglas DC-3 haben Abernathy und Utterback Beispiele gewählt, die diesen Mechanismus anschaulich machen.
Ab diesem Wendepunkt verschiebt sich der Innovationsfokus: weg vom Produkt, hin zum Prozess. In der spezifischen Phase wird Kostenreduktion zur dominanten Strategie. Produktionssysteme werden hochintegriert, kapitalintensiv und rigide. Inkrementelle Verbesserungen ersetzen radikale Neuerungen. Der Wettbewerb verläuft nun primär über den Preis. Paradoxerweise erreichen Unternehmen in dieser Phase ihre höchste operative Effizienz — und ihre größte strukturelle Verwundbarkeit.
Die analytische Pointe: Effizienz als Risikofaktor
Was das Modell von einer schlichten Wachstumskurve unterscheidet, ist seine Diagnose der Reifephase: Systemstarrheit ist nicht das Versagen einer Organisation, sondern das Ergebnis ihrer Optimierung. Wer in einem hochintegrierten Produktionssystem eine einzelne Komponente verändert, muss das gesamte System neu justieren. Die Wechselkosten steigen mit jeder inkrementellen Verbesserung. Radikale Neuerungen werden nicht aus Trägheit abgelehnt, sondern weil sie strukturell inkompatibel mit dem bestehenden System sind.
Hinzu kommt eine institutionelle Verschiebung der Innovationsquelle: In der reifen Phase kommen bedeutende Prozessinnovationen zunehmend von außen — von spezialisierten Ausrüstungsherstellern und Zulieferern. Was für das produzierende Unternehmen Prozessinnovation ist, ist für den Zulieferer Produktinnov…