Als Christoph Giesa und Lena Schiller Clausen ihr Buch New Business Order. Wie Start-ups Wirtschaft und Gesellschaft verändern vorlegten, war die „Startup-Explosion“, von der auch The Economist sprach, noch ein relativ junges Phänomen. Berlin hatte gerade begonnen, sich als europäisches Gegenstück zum Silicon Valley zu positionieren, München, Hamburg und Köln zogen nach. Die Kernthese des Buches war unternehmenstheoretisch ambitioniert: Das Zeitalter der Massenproduktion, geprägt von Economies of Scale und Economies of Scope, gehe zu Ende. An seine Stelle träten in der digitalen, vernetzten Ökonomie die Economies of Adequacy – die bewusste, gleichzeitige Balance von Größe, Verbund und Flexibilität, statt der Maximierung einer einzelnen dieser Dimensionen.
Mehr als zehn Jahre später lohnt sich eine nüchterne Prüfung dieser Prognose. Nicht um das Buch zu diskreditieren – Zeitdiagnosen sind per definitionem vorläufig, das gehört zu ihrem Wesen –, sondern um zu verstehen, welche Zeitschicht sich als tragfähig erwiesen hat und welche nicht. Das ist zugleich eine Übung in Prognosegüte im Sinne Kosellecks: Wie gut hat eine 2013 formulierte Zukunftserzählung den seither vollzogenen Wandel überstanden?
Die These im Detail
Die Economies-of-Adequacy-These beruht auf einer Risikodiversifikationslogik, nicht auf einer reinen Effizienzlogik. Die Kernannahme: In einem volatilen digitalen Umfeld wird die einseitige Maximierung einer Dimension – etwa reine Skalierung – selbst zum Risiko, weil sie Abhängigkeiten erzeugt, die im Ernstfall die Existenz des Unternehmens bedrohen. Ein Startup, das ausschließlich auf Wachstum um jeden Preis setzt, laufe Gefahr, von einzelnen Großkunden, einzelnen Investoren oder einzelnen Technologiepfaden abhängig zu werden. Die Antwort darauf sei eine bewusste, gleichzeitige Pflege aller drei Achsen – Größe, Verbund, Flexibilität –, um diese Abhängigkeit auf ein „gesundes Maß“ zu reduzieren.
Gestützt wird diese These durch die historische Analogie der Hanse: eine Netzwerkorganisation ohne zentrale Instanz, gleichberechtigt zwischen den Hansestädten, die über Jahrhunderte als führende Handelsmacht im Ostseeraum bestehen konnte – bis die Einführung bürokratischer Strukturen ihre Dynamik erstickte. Das Buch stützt sich dabei explizit auf die Forschung der Düsseldorfer Geschichtsprofessorin Margit Schulte Beerbühl, wonach der Erfolg der Hanse gerade in ihrer losen, offenen Netzwerkstruktur lag – Kaufleute unterschiedlichster Herkunft handelten nach gemeinsamen Regeln, ohne zentrale bürokratische Kontrolle, mit niedrigen Transaktions-, Informations- und Organisationskosten.
Diese Analogie verdient einen genaueren Blick, weil sie tragender Bestandteil der Argumentation ist – und weil sie, bei genauerer Lektüre, komplexer ist, als die Kurzform „Bürokratie tötete die Hanse“ suggeriert.
Der Hanse-Einwand
Der Niedergang der Hanse lässt sich bei genauer Lektüre der zugrundeliegenden Passage nicht auf eine monokausale Erklärung durch interne Bürokratisierung reduzieren, die die Konkurrenz der aufstrebenden Territorialstaaten ausblendet. Der Text beschreibt tatsächlich eine zweistufige Kausalkette: In einer Zeit zunehmender Konkurrenz durch die aufkommenden Territorialstaaten gerieten Offenheit und Gleichberechtigung der Hanse ins Hintertreffen; die Kaufmannschaft reagierte darauf mit verstärkter Abschottung nach außen und Homogenisierung nach innen, mit wachsender Diskriminierung einzelner Gruppen und einer zunehmenden Zahl vereinheitlichender Vorschriften. Die Bürokratisierung war also, in der eigenen Darstellung des Buches, eine defensive Reaktion auf externen Wettbewerbsdruck – nicht dessen Ursache.
Das ist bemerkenswert, weil es die eigene Kernthese des Buches an einer unerwarteten Stelle bestätigt: Wer unter Druck gerät, neigt zur Überstandardisierung, und genau diese Überstandardisierung zerstört die Flexibilität, die den ursprünglichen Erfolg ausmachte. Dasselbe Muster dekliniert das Buch an anderer Stelle explizit am Beispiel Daimlers durch, dessen internes Regelwerk zwischen den 1980er Jahren und 2012 von rund 800 auf über 1800 Seiten anwuchs – ein Fallbeispiel für „Standardisierung aus Angst vor dem Tod“, das die Hanse-Analogie in der eigenen Argumentationslogik des Buches stützen soll.
Das ändert den Einwand, hebt ihn aber nicht auf – es verschiebt ihn nur auf eine präzisere Ebene. Die eigentliche Schwachstelle liegt nicht darin, dass das Buch die Territorialstaaten ignoriert, sondern darin, welche Lehre es aus dem Fall zieht. Die implizite Lehre lautet: Vermeide die überstandardisierte Reaktion, dann bleibt das Netzwerk überlebensfähig. Die historische Realität legt aber nahe, dass selbst ohne diese defensive Überstandardisierung die Hanse gegen die Territorialstaaten auf Dauer kaum hätte bestehen können – weil ihr strukturell die Durchsetzungsmacht fehlte, die zentralisierte Staaten mit Steuerhoheit, stehenden Heeren und einheitlicher Außenpolitik aufbauen konnten. Das Netzwerk verlor am Ende nicht primär gegen die eigene Bürokratie, sondern gegen eine strukturell überlegene andere Organisationsform, gegenüber der die Bürokratisierung nur noch ein – letztlich erfolgloser – Abwehrversuch war.
Das bleibt der Kern des Einwands gegenüber der Übertragung auf die heutige Plattformökonomie: AWS, Stripe oder die großen App-Stores sind nicht an interner Überbürokratisierung gescheitert – sie haben im Gegenteil gewonnen, weil zentralisierte Kapitalintensität und Netzwerkeffekte einer lose verbundenen Konkurrenz strukturell überlegen waren. Das ist – wie sich zeigen wird – kein Detail am Rande, sondern der Schlüssel zum Verständnis dessen, was in der Plattformökonomie tatsächlich passiert ist.
Der empirische Gegenbefund: Skaleneskalation statt Adäquanz
Die dominante Realität der Plattformökonomie zwischen 2015 und 2026 war gerade nicht die von Giesa und Schiller Clausen prognostizierte Balance, sondern eine radikale Skaleneskalation – Winner-take-most-Dynamiken, die sich in drei paradigmatischen Fällen besonders klar zeigen.
Uber und die Zweiseitigkeit der Plattform. Das Geschäftsmodell zweiseitiger Plattformen lebt von Netzwerkeffekten auf beiden Marktseiten gleichzeitig – mehr Fahrer ziehen mehr Fahrgäste an und umgekehrt. Winner-take-most ist hier keine unbeabsichtigte Nebenfolge, sondern die Bedingung der Profitabilität überhaupt. Eine bewusste Begrenzung von Marktmacht im Sinne der Economies-of-Adequacy-Logik wäre für ein Unternehmen wie Uber ökonomisch selbstzerstörerisch gewesen: Der zweite Anbieter in einem Netzwerkmarkt verliert strukturell gegen den ersten, unabhängig von der Servicequalität.
Amazon und das Flywheel. Jeff Bezos‘ Strategie war von Beginn an explizit Scale-first konzipiert, nicht auf Balance angelegt. Die Diversifikation in AWS, Logistik und Werbegeschäft diente nicht der Reduktion von Abhängigkeit im Sinne einer Drei-Achsen-Balance, sondern der Absicherung und Verstärkung der bestehenden Skalenposition durch vertikale Integration. Das ist strukturell näher an Chandlers klassischer „Scale and Scope“-Logik der Industrieunternehmen des 20. Jahrhunderts als an einem Post-Fordismus-Modell dezentraler Netzwerke.
Die KI-Labs. Bei Unternehmen wie OpenAI, Anthropic oder Google DeepMind ist die Kapitalintensität der Infrastruktur – Rechenzentren, Chips, Energieversorgung – inzwischen so hoch, dass eine auf Flexibilität und Bootstrapping optimierte Positionierung strukturell ausgeschlossen ist. Wer hier nicht in der Skala mithält, fällt aus dem Rennen um die Frontier-Modelle. Das ist der reinste Gegenfall zu der Bootstrapping-Logik, die Giesa und Schiller Clausen als zukunftsweisend beschrieben – und zugleich der Bereich, in dem die Kapitalkonzentration am stärksten fortgeschritten ist.
Diese drei Fälle erfüllen die Schwelle für eine vorläufige Falsifikation der Adäquanz-These in ihrer allgemeinen, epochalen Formulierung. Das Buch hat, mit dem Blick von heute, tendenziell die Ausnahme – Bootstrapping, kleinteilige Netzwerkfirmen – zur Regel erklärt, während die tatsächliche Entwicklung in die entgegengesetzte Richtung lief: erneute Zentralisierung, nur nicht mehr auf industrieller, sondern auf digitaler Basis. Die neuen „Territorialmächte“ heißen nicht mehr Brandenburg oder Schweden, sondern AWS, Stripe oder die großen App-Stores – strukturell aber übernehmen sie exakt die Funktion, an der die Hanse einst scheiterte: die Durchsetzung zentralisierter Regeln gegenüber einem lose verbundenen Netzwerk kleinerer Akteure.
Gegenevidenz: Wo Adäquanz tatsächlich trägt
Eine seriöse Prüfung darf sich nicht auf die bestätigenden Fälle beschränken, sonst entsteht Scheinsolidität durch selektive Fallauswahl. Es gibt durchaus Bereiche, in denen die Adäquanz-Logik über die vergangene Zeitschicht Bestand hatte:
Der deutsche Mittelstand selbst liefert hierfür einschlägiges Material. Gerade jene Unternehmen, die nicht auf Monoabhängigkeit von einem Großkunden oder einer einzelnen Technologie gesetzt, sondern bewusst diversifiziert haben, sind widerstandsfähiger durch die Krisen in Automobilzulieferung und industriellen Kernbranchen gekommen als die architektonisch abhängigen „Architekturnehmer“. Hier hat Adäquanz als Diversifikationsstrategie durchaus Substanz.
Auch Open-Source-Ökosysteme wie Linux oder – aktueller – dezentrale Frameworks für KI-Agenten funktionieren nach einer Netzwerklogik, die dem Bild von Giesa und Schiller Clausen näherkommt als der Hyperscaler-Logik: verteilte Beiträge, keine zentrale Kapitalkonzentration, Resilienz durch Redundanz statt durch Marktmacht.
Ein drittes Beispiel liefert das Buch selbst mit der Synaxon AG, die als Beleg für den Wert „konstruktiver Opposition“ innerhalb des Unternehmens angeführt wird – in Anlehnung an das bekannte Zitat des früheren General-Electric-CEO Jack Welch über die Bedeutung abweichender Stimmen im Management. Das Unternehmen existiert nicht nur weiterhin, sondern hat sich zur größten IT-Verbundgruppe Europas entwickelt und meldet für 2025/2026 Rekordzahlen. Die im Buch beschriebene Praxis – radikale interne Mitbestimmung, ein jederzeitiges Vetorecht der Belegschaft gegenüber dem Vorstand, öffentlich ausgetragene Gegenrede bis hin zur Selbstironie – war jedoch untrennbar mit der Person des damaligen Vorstandsvorsitzenden Frank Roebers verknüpft, der das Unternehmen Ende 2024 verlassen hat; seit Januar 2025 führt Mark Schröder als Vorstandsvorsitzender. Ob die spezifische Kultur der „konstruktiven Opposition“ in dieser Form unter der neuen Führung fortbesteht, lässt sich aus öffentlich zugänglichen Quellen nicht belegen – die aktuelle Außendarstellung betont eher kollegialen Austausch und ein diversifiziertes Geschäftsmodell als die frühere, bewusst konfrontative Wiki-Kultur. Das Beispiel bleibt damit als historischer Beleg für die im Buch beschriebene Praxis gültig, sollte aber nicht unreflektiert als Gegenwartszustand des Unternehmens fortgeschrieben werden. Für die hier verfolgte Argumentation bleibt es dennoch aufschlussreich: Selbst in seiner ursprünglichen, radikalen Form funktionierte dezentrale Kritikfähigkeit als Resilienzfaktor innerhalb eines Mittelstandsunternehmens überschaubarer Größe – nicht als Blaupause für die Organisationsform ganzer Plattformmärkte. Das bestätigt die im Folgenden entwickelte These, dass die Reichweite des Adäquanz-Arguments an der jeweiligen Sektor- und Größenlogik hängt, nicht an einem generellen Epochenprinzip.
Die eigentliche Pointe: Sektorbedingtheit statt Epochenwechsel
Damit verschiebt sich die Diagnose. Die eigentliche Pointe ist nicht, dass Giesa und Schiller Clausen schlicht falsch lagen, sondern dass sie eine Sektorbedingtheit übersehen haben, die sie fälschlich als Epochenfrage – industrielles versus digitales Zeitalter – gerahmt haben. Tatsächlich handelt es sich um eine Frage der zugrundeliegenden Kostenstruktur:
Überall dort, wo Netzwerkeffekte und eine Fixkostendegression mit nahezu null Grenzkosten der Skalierung die Wertschöpfung bestimmen – zweiseitige Plattformen, KI-Infrastruktur, digitale Marktplätze –, gewinnt die Skala, und zwar tendenziell vollständig (Winner-take-most). Überall dort, wo Diversifikationsvorteile die Grenzkostenlogik überwiegen – Mittelstand, personennahe Dienstleistungen, Nischenmärkte mit begrenzter Skalierbarkeit –, gewinnt tatsächlich die Adäquanz-Logik.
Das ist der Punkt, an dem sich der Rückgriff auf Henderson und Clark rechtfertigen lässt – anders als in Fällen, in denen das Architekturmacht/Systemgestalter-Vokabular auf branchenfremde Kapitalallokationsfragen übertragen wird. Hier geht es tatsächlich um eine Architekturfrage der Wertschöpfung: welche Kostenstruktur die Organisationslogik eines Sektors bestimmt, und ob eine Organisationsform (Netzwerk versus Hierarchie, Adäquanz versus Skala) zur zugrundeliegenden technisch-ökonomischen Architektur passt oder nicht. Genau das ist die Unterscheidung, die Henderson/Clark ursprünglich für Innovationsarchitekturen entwickelt haben, und sie überträgt sich hier legitim auf die Frage, warum dieselbe Organisationsstrategie in einem Sektor überlebensfähig ist und im anderen scheitert.
Eine zweite Falsifikationslinie: Schumpeters Spirale und das Ausbleiben des Churns
Neben der Economies-of-Adequacy-These enthält das Buch eine zweite, davon unabhängige Prognose, die sich ebenfalls prüfen lässt: den expliziten Rückgriff auf Schumpeters „Spirale des Überlebens“. Etablierte Großorganisationen werden dort als fortwährend bedroht durch die Neukombination von Produkten und Prozessen beschrieben, die Start-ups verkörpern gewissermaßen den „Kapitalismus des Indie“. Als historische Blaupause dient Detroit: der Niedergang der Motor City nach der Krise der „Großen Drei“ – Ford, General Motors, Chrysler – als Beispiel für schöpferische Zerstörung, aus der neue Kombinationen und Unternehmungen hervorgehen sollen.
Schumpeters Modell setzt strukturell Churn voraus: Etablierte Akteure werden im Zeitverlauf zyklisch durch Neueinsteiger verdrängt, Marktmacht ist im Kern vergänglich. Genau diese Prämisse hat sich in der Plattformökonomie seit 2013 als brüchig erwiesen. Google, Amazon und Meta sind seit über einem Jahrzehnt nicht durch schöpferische Zerstörung verdrängt worden, sondern haben ihre Marktposition durch Netzwerkeffekte und Datenmoats eher verfestigt. Selbst die KI-Welle, die man als Schumpetersche Disruption par excellence hätte erwarten können, hat die etablierten Cloud-Infrastrukturanbieter tendenziell gestärkt statt geschwächt: Die engen Kapitalverflechtungen zwischen Microsoft und OpenAI, Google und DeepMind, Amazon und Anthropic zeigen, dass die technologische Disruption vor allem innerhalb der bestehenden Machtarchitektur stattgefunden hat, nicht gegen sie.
Das ist ein eigenständiger, von der Adäquanz-Frage unabhängiger Kritikpunkt, der die zuvor entwickelte Sektorbedingtheits-These zusätzlich schärft. Es hat sich nicht nur die Adäquanz-These in kapitalintensiven, netzwerkeffektgetriebenen Sektoren nicht bestätigt – auch das ihr zugrundeliegende Schumpeter-Narrativ selbst ist gerade dort brüchig geworden, wo hohe Kapitalintensität und Netzwerkeffekte zusammentreffen. Die Detroit-Analogie des Buches – die Maker-Bewegung als „Indie“-Gegenmodell zur schwerfälligen Autoindustrie – trifft interessanterweise ein Analysefeld, in dem sich dasselbe Muster wiederholt beobachten lässt: Auch die disruptiven Neueinsteiger der Automobilindustrie, etwa chinesische Hersteller wie BYD, münden nicht in ein dauerhaftes „Indie“-Prinzip kleinteiliger Netzwerkfirmen, sondern selbst wieder in hochkonzentrierte, kapitalintensive Strukturen. Der Wettlauf verläuft nicht von Zentralisierung zu Dezentralisierung, sondern von einer Zentralisierungsstufe zur nächsten – ein Muster, das sich in der Substanz eher mit Chandlers Pfadabhängigkeitslogik als mit Schumpeters zyklischem Verdrängungsmodell beschreiben lässt.
Fazit
Die Economies-of-Adequacy-These war 2013 kein Irrtum, sondern eine unvollständige Verallgemeinerung. Sie hat eine reale, in bestimmten Segmenten der Ökonomie – insbesondere im diversifizierten Mittelstand und in dezentralen Kooperationsstrukturen – tatsächlich beobachtbare Logik zur allgemeinen Zukunftserzählung einer ganzen Epoche erhoben. Die dominanten Akteure der digitalen Ökonomie – Plattformen, Hyperscaler, KI-Labs – haben stattdessen die gegenteilige Logik verfolgt und sind damit erfolgreich gewesen, gerade weil ihre Kostenstruktur eine andere ist als die des klassischen Mittelstands.
Die Hanse-Analogie, mit der Giesa und Schiller Clausen ihr Argument historisch untermauern wollten, erweist sich bei genauerem Hinsehen als Bumerang – auch in ihrer präziseren Fassung: Die Bürokratisierung war zwar, wie das Buch selbst darlegt, eine defensive Reaktion auf externen Wettbewerbsdruck und keine autonome Selbstzerstörung. Doch gerade das zeigt, dass lose verbundene Netzwerke gegenüber zentralisierten Konkurrenten strukturell im Nachteil sind, sobald der Wettbewerbsdruck steigt – ein Muster, das sich in der Plattformökonomie wiederholt hat, nur mit neuen Akteuren in der Rolle der Territorialmächte. Die Schumpeter-Linie verstärkt diesen Befund noch: Wo Netzwerkeffekte und Kapitalintensität dominieren, bleibt nicht nur die Adäquanz-Logik, sondern auch der von Schumpeter unterstellte zyklische Churn aus – Marktmacht erweist sich als deutlich beständiger, als das Buch unterstellt.
Ralf Keuper