Luxus beruht auf einem Versprechen: Er ist selten, er ist besonders, und er ist nicht für alle zu haben. Der größte Luxuskonzern der Welt verkauft dieses Versprechen inzwischen jedes Jahr in einer Größenordnung von mehr als 80 Milliarden Euro Umsatz. Darin liegt ein Widerspruch, der sich nicht wegdefinieren lässt. Häuser wie LVMH, Kering oder Richemont haben den Luxusmarkt nach den Grundsätzen industrieller Effizienz organisiert. Das Management gibt den Takt vor, die Finanzkennzahlen setzen die Maßstäbe, und die Kreativen haben sich einem Kollektionsrhythmus unterzuordnen, der immer kürzer wird. Die Marke wird dabei auf Parfüm, Kosmetik, Schuhe, Sonnenbrillen und Kleinlederwaren ausgedehnt. Damit droht Luxus zu einem Konsumprodukt wie jedes andere zu werden, nur deutlich teurer.
Diese Diagnose ist nicht neu. Die amerikanische Journalistin Dana Thomas hat sie bereits 2007 in ihrem Buch Deluxe: How Luxury Lost Its Luster ausgebreitet. Neu ist, dass sich die Folgen inzwischen in den Bilanzen zeigen. Die vorläufige These dieses Essays lautet deshalb nicht, dass die Industrialisierung den Luxus zerstört hat. Sie lautet: Die Industrialisierung des Luxus verbraucht die Ressource, von der sie lebt, nämlich die Glaubwürdigkeit der Knappheit. Dieser Verbrauch verläuft lange unsichtbar und wird erst sichtbar, wenn die Kunden am unteren Rand abspringen.
Vom Atelier zur Markenpyramide
Wer verstehen will, was „Industrialisierung des Luxus“ genau bedeutet, muss zunächst ein verbreitetes Missverständnis ausräumen. Die Verwässerung von Luxusmarken durch wahllose Produktausweitung ist älter als LVMH. Ihr Höhepunkt lag in der Lizenzwelle der 1970er und 1980er Jahre. Der französische Modeschöpfer Pierre Cardin vergab damals Hunderte von Lizenzen, die seinen Namen auf nahezu beliebige Waren brachten, und gilt bis heute als Lehrbeispiel dafür, wie schnell sich eine Marke auf diesem Weg entwerten lässt.
Bernard Arnault, der Ende der 1980er Jahre die Kontrolle über LVMH übernahm, verfolgte ein anderes Modell. Lizenzen wurden zurückgeholt, der Vertrieb wanderte in eigene Boutiquen, Preisgestaltung und Bildsprache wurden zentral gesteuert. Die Industrialisierung, die damit begann, bestand weniger in der Breite des Sortiments als in der Kontrolle über alle Glieder der Kette, von der Produktion über die Kommunikation bis zum Verkaufsraum. Das ist kein Detail. Denn es bedeutet, dass die Konzerne den Widerspruch zwischen Masse und Exklusivität nicht übersehen haben. Sie haben ihn bewusst zum Geschäftsmodell gemacht.
Die französischen Marketingforscher Jean-Noël Kapferer und Vincent Bastien haben dieses Modell in ihrem Buch The Luxury Strategy als Pyramide beschrieben. An der Spitze stehen Haute Couture, Hochschmuck und Einzelanfertigungen. Sie verdienen wenig oder gar kein Geld, erzeugen aber die Aura des Hauses. An der Basis stehen Parfüm, Lippenstift und Accessoires. Sie verkaufen sich in großen Stückzahlen und machen die Aura der Spitze zu Geld. Der Käufer eines Parfüms erwirbt nicht in erster Linie einen Duft, sondern einen Anteil an einer Welt, zu der er sonst keinen Zugang hätte.
Das Modell funktioniert, solange beide Enden der Pyramide einander stützen: die Spitze, indem sie glaubwürdig selten bleibt, und die Basis, indem sie zahlt. Der Widerspruch ist also kein logischer Fehler, sondern ein Spannungsverhältnis, das ständig gepflegt werden muss. Die entscheidende Frage ist, wie lange sich diese Pflege mit den Mitteln eines börsennotierten Großkonzerns leisten lässt.
Der Designer im Takt
Die Rolle des Kreativdirektors zeigt am deutlichsten, wie sich das Verhältnis zwischen Kreativität und Management verschoben hat. Namen wie Karl Lagerfeld oder Yves Saint Laurent standen über Jahrzehnte für die Häuser, für die sie entwarfen, und wurden selbst zu Marken. Heute ist der Kreativdirektor eher ein Funktionsträger auf Zeit. Er soll eine Marke für einige Saisons neu aufladen und wird ersetzt, sobald die Zahlen nicht mehr stimmen.
Die Jahre 2024 und 2025 haben diese Entwicklung in bisher unbekanntem Ausmaß sichtbar gemacht. Innerhalb weniger Monate wechselten die kreativen Spitzen bei Chanel, Dior, Balenciaga, Gucci, Valentino und einer Reihe weiterer Häuser. Pierpaolo Piccioli verließ Valentino nach rund einem Vierteljahrhundert und ging zu Balenciaga. Demna, der Balenciaga ein Jahrzehnt lang geprägt hatte, übernahm Gucci, dessen schwache Entwicklung die Muttergesellschaft Kering belastete. Bei Dior folgte Jonathan Anderson auf Maria Grazia Chiuri. In der Branche selbst ist von eine…