Wenn Politiker und Journalisten den Stellenabbau bei Volkswagen mit dem Hinweis auf die Käfer-Krise der 1970er Jahre zu beruhigen versuchen, greifen sie zu einem Argument, das auf den ersten Blick plausibel klingt – und auf den zweiten das genaue Gegenteil beweist. Was damals Volkswagen rettete, ist seither nie wiederholt worden. Was das deutsche BIP seitdem verachtfacht hat, schrumpft heute real. Und wer die Warnungen der letzten Jahre kennt – von der Kanzlerin, vom ehemaligen Vorstandsvorsitzenden, vom Markt –, der weiß: Das Menetekel steht nicht bevor. Es ist bereits geschrieben.

In diesen Wochen kursieren in Wirtschafts- und Politikmedien Beiträge, die den Stellenabbau bei Volkswagen historisch einzuordnen versuchen. Der Verweis auf die Käfer-Krise der frühen 1970er Jahre ist dabei ein bevorzugtes Instrument: Damals baute VW ein Drittel der Belegschaft ab, Deutschland verachtfachte in den Jahrzehnten danach sein Bruttoinlandsprodukt – also kein Anlass zur Schwarzmalerei. Die Argumentation ist nicht falsch. Aber sie ist die falsche Antwort auf die richtige Frage.

Denn die Käfer-Krise war eine Produktkrise. Ein einzelnes Modell lief aus. Was sie beendete, war kein Konjunkturaufschwung und kein beherzter Stellenabbau, sondern eine der riskantesten Wetten in der Geschichte des deutschen Automobilbaus: Rudolf Leiding, kaum drei Wochen im Amt als Vorstandsvorsitzender, stoppte 1971 den bereits serienreifen Käfer-Nachfolger – einen von Ferdinand Piëch konzipierten Mittelmotorwagen – wegen zu hoher Produktionskosten. Damit waren über drei Jahre Entwicklungsarbeit hinfällig. Stattdessen setzte Leiding auf sechs neue Modelle in wenigen Jahren: Passat, Scirocco, Golf, Polo, Audi 80, Audi 50. Die Bilanzen verschlechterten sich zunächst dramatisch. Der Aufsichtsrat wurde unruhig. Leiding trat 1974 zurück – und sein Nachfolger Toni Schmücker erntete die Früchte.

Hans Birnbaum, der von 1968 bis 1979 Vorstandsvorsitzender der Salzgitter AG war und von 1974 – 1979 den Aufsichtsratsvorsitz bei VW übernahm, hat Leidings Leistung klar benannt:

Leidings Verdienst war es, trotz der kritischen Lage, in der sich VW befand, unbeirrt an der Produktionsreife der neuen Modelle, vor allem des Golf, zu arbeiten. Vielleicht war es nur einem so engagierten Techniker und Praktiker wie Leiding gegeben, sich derart konzentriert mit dieser Aufgabe zu befassen und sich durch nichts, auch nicht durch immer schlechtere Bilanzen beirren zu lassen. … Ich weiß nicht, was aus VW geworden wäre, hätte diese Karte nicht gestochen.

Das Fazit liegt auf der Hand: Bis heute profitiert VW von der Weitsicht und Sturheit Leidings. Seitdem ist VW nichts Vergleichbares mehr gelungen.

Birnbaum wusste, wovon er sprach. Bei Salzgitter hatte er selbst einen geordneten Rückzug geleitet: aus dem Bergbau, der die Grundlage des Unternehmens gewesen war und nicht mehr rentabel betrieben werden konnte. Die Stahlsparte wurde mit der Ilseder Hütte zusammengelegt, die Büssing-LKW-Sparte nach langen Verhandlungen an MAN verkauft, der Schiffbau mit einschneidenden Maßnahmen konsolidiert – gegen erheblichen politischen Widerstand aus Hamburg und Schleswig-Holstein, die Werftstandorte und Arbeitsplätze sichern wollten. Birnbaum ließ sich nicht beirren: Die Alternative wäre über kurz oder lang die Insolvenz gewesen.

Was Birnbaum zu einem ungewöhnlichen Manager seiner Zeit machte, war nicht Visionärsrhetorik. Es war strukturelle Nüchternheit. Bereits Mitte der 1970er Jahre – als AR-Vorsitzender von VW – formulierte er eine Prognose, die heute wie eine direkte Beschreibung der aktuellen Lage klingt:

Man muss kein Prophet sein, um vorauszusagen, dass auch andere standardisierbare Massengüter nach und nach unter zunehmende Konkurrenz aus Drittländern kommen werden. Wenn heute schon Kameras, bestimmte elektrotechnische Massenartikel und andere Erzeugnisse billiger in Übersee produziert werden, warum nicht eines Tages auch einfache Personenautos? Ich glaube, dass wir uns darauf einstellen müssen.

Das war keine Prophezeiung. Das war Strukturanalyse – angewandt auf eine Branche, in der er gleichzeitig Verantwortung trug.

Was die Innovationspause so lange folgenlos erscheinen ließ, war ein historischer Zufallsgewinn: der Einstieg in den chinesischen Markt ab 1985. Der VW Santana, das erste in Shanghai produzierte Modell, war in Europa praktisch unverkäuflich. In China fand es begeisterte Abnehmer – nicht weil VW strategisch überlegen war, sondern weil es das erste ausländische Auto auf Chinas Straßen war. First-Mover-Glück unter historisch einmaligen Bedingungen, keine Architekturstrategie.

In den Jahrzehnten danach wurde China zur eigentlichen Ertragsmaschine des Konzerns. Allein 2014 und 2015 steuerte der Markt jeweils mehr als fünf Milliarden Euro zum Konzernergebnis bei. Dieses Geld überdeckte, was intern längst sichtbar war: hohe Kosten, geringe Produktivität, komplexe Prozesse, ausbleibende Produktinnovation. „Made in Germany“, finanziert von China – das war das eigentliche Geschäftsmodell der Post-Leiding-Ära.

2015 machte der Dieselskandal unmissverständlich deutlich, in welche Lage sich das Unternehmen manövriert hatte: technologische Stagnation, kaschiert durch regulatorischen Betrug und Exportgewinne. Dass der Skandal keine existenzielle Krise auslöste, lag nicht an der Widerstandsfähigkeit des Unternehmens – sondern daran, dass China noch funktionierte.

Heute funktioniert China nicht mehr. BYD, Geely, Xpeng und andere haben nicht nur beim Preis überholt, sondern bei Software, Bedienkonzepten und Entwicklungstempo – also bei der Systemarchitektur des Elektroautos. Kein einziges VW-Modell findet sich unter den meistverkauften Elektroautos in China. Der Zufallsgewinn von 1985 ist aufgebraucht.

Die Warnungen kamen – und wurden nicht gehört.

Im Juni 2017, im Kreis der europäischen Staats- und Regierungschefs beim Europäischen Rat, sagte Bundeskanzlerin Angela Merkel, jeder wisse, dass die Automobilindustrie in ihrer heutigen Form nicht überleben werde. Alle betroffenen Länder sollten sich darauf vorbereiten, die Umstrukturierung zu begleiten. Das war keine IAA-Rede für die Öffentlichkeit. Das war eine nüchterne Lageeinschätzung unter Ausschluss der Öffentlichkeit – und sie deckte sich in ihrer strukturellen Logik fast wörtlich mit dem, was Birnbaum bereits Mitte der 1970er Jahre formuliert hatte.

Herbert Diess, der 2015 als Vorstandsvorsitzender zu VW kam, versuchte das Unternehmen mit Druck von innen zu verändern. 2021 legte er dem Aufsichtsrat mehrere Szenarien vor, nach denen bis zu 30.000 Stellen wegfallen könnten, wenn VW die Transformation nicht konsequent angehe. Die Reaktion: Empörung. Betriebsrat und Aufsichtsrat fühlten sich überrumpelt. Das System wollte keine Karte gesetzt sehen – es wollte Kontinuität.

Diess gründete Cariad, die Softwaretochter des Konzerns, als institutionelle Antwort auf den drohenden Technologierückstand. Das Ziel: eine einheitliche Softwareplattform für alle Konzernmarken, Eigenentwicklung statt Abhängigkeit von Zulieferern, ein VW als Software-Unternehmen. Das Ergebnis: mindestens 14 Milliarden Euro investiert, eine interne McKinsey-Studie 2022 errechnete Mehrkosten von 67 Prozent gegenüber der ursprünglichen Planung, Schlüsselmodelle wie der Porsche Macan und der Audi Q6 e-tron verzögerten sich um mehr als ein Jahr. Cariad wurde, wie VW-Insider den Spiegel wissen ließen, zur Bombe im Konzern. Den Kopf kostete es nicht das System – sondern Diess.

Was bleibt: Der Warner wurde entfernt. Die Warnung nicht.

Was folgt daraus für die Gegenwart?

Der Vergleich mit der Käfer-Krise, so rhetorisch wirksam er ist, beruhigt, ohne zu erklären. Die heutige Krise bei Volkswagen ist keine Produktkrise, sondern eine Architekturkrise: Das Antriebsparadigma wechselt, die Wertschöpfungsarchitektur des Automobils verändert sich strukturell. Gerade in China – dem wichtigsten Markt – verliert VW nicht an einem schlechten Quartal, sondern an einer neuen Wettbewerbslogik, die mit den vertrauten Instrumenten nicht mehr bearbeitet werden kann.

Kostensenkung und Stellenabbau sind notwendige Maßnahmen. Aber sie sind Anpassung, keine Erneuerung. Leiding hat 1971 gezeigt, was Erneuerung bedeutet: Er hat Karriere und Bilanz riskiert für eine Produktarchitektur-Wette. Birnbaum hat bei Salzgitter gezeigt, was geordneter Rückzug bedeutet: Er hat politischen Widerstand ausgehalten und betriebswirtschaftliche Konsequenz gegen institutionellen Druck durchgesetzt.

Beide handelten gegen den Strom. Beide dachten strukturell. Beide akzeptierten Verluste als notwendige Durchgangsstadien.

Was wir heute beobachten, ist etwas anderes: hektischer Aktionismus, flankiert von Beruhigungsrhetorik. Das ist kein Menetekel – aber es ist auch keine Antwort.

Ralf Keuper

Weiterführend auf diesem Blog:

• VW: Seit 50 Jahren ohne echte Produktinnovation
• Stahljahre – Unternehmer in schwieriger Zeit: Hans Birnbaum
• Der Aufstieg und Fall von Volkswagen in China
• Das Dilemma der deutschen Automobilindustrie

Weitere Quellen:

• Merkel: Autoindustrie ist in starkem Umbruch – Bundesregierung, September 2017
• Kanzlerin Merkel sieht schwarz für deutsche Autoindustrie – Epoch Times, Juli 2017
• Rede von Bundeskanzlerin Merkel bei der Eröffnung der IAA, 14. September 2017
• Kommentar: Die Warnung von Herbert Diess vor einem Stellenabbau – Handelsblatt, Oktober 2021
• Bericht: VW-Chef Diess bringt drastischen Stellenabbau ins Spiel – t-online, Oktober 2021
• Cariad – Wikipedia
• Das CARIAD-Desaster: Warum die Digitalisierung beim VW-Konzern versagt hat – e-engine, 2025
• Damit ist die Diess-Ära begraben: 2.000 Kündigungen bei Cariad – auto motor und sport, Oktober 2023
• Könnte Volkswagen ohne China überleben? – brand eins, 2022
• VW-Krise in China: Der Abstieg nach Jahrzehnten als Marktführer – NZZ, November 2024
• Volkswagen: Historische Machtverschiebung – China übernimmt das Steuer – Industriemagazin, Februar 2026
• Wirtschaftswachstum: Deutschland zwischen Rezession und Stagnation – Statista