Beim „Tag der Familienunternehmen“ im Berliner Hotel Adlon begegneten sich Kanzler und Unternehmerklasse in einem Ritual, das die Wirtschaftsverfassung reproduziert, auf der es basiert — obwohl diese längst erodiert ist. Was wie eine Interessenvertretung aussieht, ist in Wahrheit ein kollektives Versagen strategischer Erneuerung.
Als Friedrich Merz am 11. Juni 2026 im Kaisersaal des Hotel Adlon vor 450 Familienunternehmern ans Rednerpult trat, wiederholte sich ein vertrautes Muster: Der Kanzler warb für seine Reformen, die Unternehmer formulierten ihre Forderungen — steuerliche Entlastung, Energiepreise, Bürokratieabbau —, und der Applaus folgte auf dem Fuß. Dass die Atmosphäre dann doch spannungsgeladener war als erwartet, dass Merz den Unternehmern vorwarf, sie seien am Sonntag eher auf dem Golfplatz anzutreffen als in den Talkshows, und dass irritierte Zuhörer zurückblieben, ändert nichts am grundlegenden Befund: Was hier stattfand, war kein strategischer Dialog, sondern ein Ritual — und Rituale reproduzieren die Welt, die sie voraussetzen.
Diese Welt aber gibt es nicht mehr.
Das Ende der Deutschland AG als Referenzrahmen
Die Veranstaltung trug alle Züge jenes koordinierten Kapitalismus, den man seit den 1990er Jahren als „Deutschland AG“ beschrieben hat: Großunternehmen, Verbände, Banken und Politik in einem dichten Netz wechselseitiger Abhängigkeiten und Abstimmungen. Dieser institutionelle Rahmen ist erodiert. Die Hausbankenbeziehungen sind schwächer geworden, die Verflechtungen über Aufsichtsratsmandate dünner, die kollektive Koordinierungsfähigkeit gesunken. Was bleibt, sind die Formen — das Jahrestreffen, die Ehrengastrede, der Forderungskatalog.
Das Problem liegt tiefer als Nostalgie. Wer in diesen Formen operiert, unterstellt implizit, dass die Rahmenbedingungen durch politische Justierung reparierbar sind. Steuerentlastung hier, Energiepreisdeckel dort, Bürokratieabbau als Universalversprechen. Aber diese Instrumente adressieren die Betriebskosten eines Modells, dessen Architektur selbst das Problem ist. Die globalen Wertschöpfungsstrukturen verschieben sich nicht, weil Berlin die Abschreibungsregeln ändert.
Zwanzig Jahre Mitverantwortung
Es gehört zur Redlichkeit der Analyse, die Mitverantwortung der Familienunternehmerklasse nicht auszublenden. Die Politik der letzten zwei Jahrzehnte — Energiewende mit ihren Subventionsarchitekturen, Kurzarbeit als dauerhaftes Strukturerhaltungsinstrument, Exportorientierung auf China trotz erkennbarer geopolitischer Verschiebungen, Fachkräftezuwanderung als Ersatz für eigene Ausbildungsinvestitionen — wurde von der organisierten Unternehmerschaft nicht laut bekämpft, solange die Margen stimmten. Die Kritik kam nicht als Frühwarnsignal, sondern als Reaktion auf eingetretene Verluste.
Das ist kein moralisches Versagen, sondern ein strukturelles: Wer zwanzig Jahre lang erfolgreich Lobbyarbeit für die Fortschreibung des Status quo betrieben hat, hat damit gleichzeitig die interne Lernfähigkeit geschwächt. Die Organisation, die glaubt, das Problem extern — durch politischen Einfluss — lösen zu können, investiert nicht in die interne Transformation. Das ist kein individueller Fehler, es ist eine kollektive Fehlkalibrierung.
Die Architekturkonkurrenz, die keine Reformagenda löst
Was die deutsche Wirtschaftspolitik seit Jahren systematisch unterbelichtet, ist die Qualität des Wettbewerbsdrucks, dem die Familienunternehmen ausgesetzt sind. Es handelt sich nicht um Preiskonkurrenz, die durch Kostenentlastung neutralisiert werden könnte. Es handelt sich um Architekturkonkurrenz: Chinesische Wettbewerber sind in vielen Segmenten keine Billiganbieter mehr, sie sind Akteure, die alternative Systemarchitekturen aufbauen — in der Automobilität, in der Produktionstechnik, in der Energietechnologie. Amerikanische Plattformunternehmen definieren die Infrastruktur der digitalen Wertschöpfung nach eigener Logik. Beide Entwicklungen werden durch keine deutsche Reformagenda rückgängig gemacht.
Die Nischen, in denen der deutsche Mittelstand seine spezifische Stärke — Architekturmacht im Sinne vertieften Systemwissens über komplexe Produkte und Prozesse — ausspielen konnte, werden von beiden Seiten komprimiert: von oben durch Plattformdominanz, von unten durch aufholende Wettbewerber mit deutlich niedrigeren Fixkostenstrukturen. Das ist kein zyklisches Phänomen.
Mehr Kommunikation als Ablenkungsmanöver
Merz‘ Golfplatz-Vorwurf ist vor diesem Hintergrund doppelt verfehlt. Zum einen ist er strategisch irrelevant: Mehr Talkshow-Auftritte von Familienunternehmern lösen keine Architekturprobleme. Zum anderen lenkt er vom eigentlichen Befund ab. Das Kommunikationsdefizit, das Merz diagnostiziert, ist Symptom — nicht Ursache. Wer nichts grundlegend Neues zu sagen hat, kommuniziert folgerichtig weniger.
Musk als Kontrastfolie: Architekturmacht gegen Rentierposition
Ein besonders extremes Gegenbeispiel illustriert den Befund mit analytischer Schärfe: Elon Musk hat die deutsche Automobilindustrie nicht durch überlegene Ressourcen zerlegt, sondern durch eine vollständig andere Systemarchitektur. Die deutschen Hersteller haben Tesla lange mit den Kategorien ihrer eigenen Welt beurteilt — Fertigungsqualität, Händlernetz, Markenprestige, Plattformkomplexität. Das waren die falschen Kategorien. Musk hat nicht ein besseres Auto gebaut. Er hat Softwareentwicklung zur Kernkompetenz gemacht statt Zuliefernetz, den direkten Kundenzugang etabliert statt Händlerstruktur, Batterietechnologie vertikal integriert statt eingekauft, Over-the-air-Updates eingeführt statt Modellzyklen.
Das ist Henderson und Clark in Reinform: Eine architektonische Innovation, die bestehendes Komponentenwissen entwertet — nicht weil die Komponenten schlechter werden, sondern weil die Systemarchitektur wechselt. Bosch, Schaeffler, ZF: hochkompetente Spezialisten, deren Kompetenz an einer Architektur hing, die nicht mehr die dominante ist. Und Musk hat das mit vergleichsweise bescheidenen Mitteln getan — gemessen an den Bilanzsummen von VW oder Mercedes. Der Hebel war nicht Kapital, sondern Architekturmacht kombiniert mit radikaler Bereitschaft zum purposeful abandonment: kein Verbrenner als Übergangsoption, kein Händlernetz als institutionelle Erbschaft, keine Rücksicht auf gewachsene Zulieferbeziehungen.
Rentiers im Schumpeter’schen Sinne
Verglichen mit diesem Typus sind die meisten Familienunternehmer das, was Schumpeter einmal als Rentiers beschrieben hat — und das ist keine Polemik, sondern eine funktionale Einordnung. Schumpeter hat den Rentier nicht primär als jemanden charakterisiert, der nichts tut, sondern als jemanden, der von akkumulierten Positionen lebt, ohne noch schöpferisch tätig zu sein. Der Unternehmer im Schumpeter’schen Sinne ist der Störer, der Kombinierer, der Zerstörer alter Gleichgewichte. Der Rentier ist sein funktionales Gegenteil: Er verwaltet, was der Unternehmer einst geschaffen hat.
Auf einen erheblichen Teil der deutschen Familienunternehmerklasse passt das strukturell präzise. Die Gründergeneration hat oft genuine architektonische Leistungen erbracht — neue Märkte, neue Produkte, neue Prozesse. Die nachfolgenden Generationen haben diese Positionen verwaltet, optimiert, durch politische Einflussnahme abgesichert. Der Schumpeter’sche Rentier betreibt keine creative destruction mehr, er verhindert sie — weil sie seine eigene Position bedrohen würde. Genau das ist das strukturelle Muster der letzten zwanzig Jahre: Lobbying für die Fortschreibung bestehender Architekturen, nicht Investition in deren Überwindung.
Musk ist in diesem Raster der genuine Schumpeter’sche Unternehmer: rücksichtslos kombinierend, destruktiv gegenüber bestehenden Strukturen, ohne Rücksicht auf akkumulierte Positionen — auch die eigenen. Dass er dabei politisch höchst problematisch agiert, ändert an der wirtschaftstheoretischen Einordnung nichts. Die Ironie ist vollständig: Auf einer Veranstaltung, die dem Unternehmertum gewidmet ist, haben sich überwiegend Rentiers im Schumpeter’schen Sinne versammelt — und einen Kanzler empfangen, der ihnen erklärte, sie sollten mehr kommunizieren.
Die USA haben Elon Musk – wir haben Nicola Kammüller-Leibinger …
Purposeful Abandonment als ungestellte Frage
Was bei dieser Veranstaltung fehlte — und was in keinem Forderungskatalog an die Politik steht — ist die Frage, was aufgegeben werden muss. Peter Drucker hat „purposeful abandonment“ als Kernaufgabe des Managements beschrieben: das systematische, bewusste Loslassen von Produkten, Märkten, Allianzen und Routinen, die ihre strategische Funktion verloren haben. Diese Frage stellt sich nicht auf Branchenveranstaltungen, weil sie den kollektiven Selbstschutzreflex unterlaufen würde.
Die Transformationsfalle, in der sich viele Familienunternehmen befinden, ist eine Dörner’sche Komplexitätsfalle: Man optimiert lokal weiter — an Kosten, an Effizienz, an der politischen Interessenvertretung —, während das Gesamtsystem eine Neukonfiguration erfordern würde. Die mentalen und institutionellen Sunk Costs im bestehenden Modell sind so hoch, dass die Reaktion auf erkannte Signale systematisch verzögert wird. Die Signale wurden registriert; die Konsequenzen wurden nicht gezogen.
Kein Platz mehr für alle
Dass für deutsche Familienunternehmen in der sich neu formierenden globalen Wirtschaftsordnung weniger Platz ist als zuvor — das ist keine pessimistische Prognose, sondern eine nüchterne strukturelle Einschätzung. Die Frage ist nicht, ob dieser Raum enger wird, sondern welche Unternehmen in ihm bestehen, weil sie die Neukonfiguration frühzeitig vollzogen haben, und welche die Rituale der alten Ordnung so lange weiter pflegen, bis sie sie nicht mehr tragen können.
Ralf Keuper