Wenn eine Unternehmenskrise sich in nahezu identischem Wortlaut wiederholt, ist sie keine Krise mehr – sie ist ein Strukturmerkmal. 1982 diagnostizierte der neue ZF-Vorstandsvorsitzende Dr. Friedrich Baur, sein Unternehmen sei „zu einem Weltunternehmen herangewachsen, ohne daß man das im Vorstand richtig bemerkt hat“. Über vierzig Jahre später steht ZF vor derselben Diagnose, mit denselben strukturellen Ursachen und denselben Akteuren im Hintergrund: der Zeppelin-Stiftung und der Stadt Friedrichshafen.
Ein Fund aus dem Archiv
Im Januar 2026 wurde an dieser Stelle die These entwickelt, die aktuelle ZF-Krise sei mehr als eine konjunkturelle Delle: Sie markiere den Verlust jenes institutionellen Gedächtnisses, das Firmengründer Alfred Colsman einst in die Organisation eingeschrieben hatte. Die These stützte sich auf einen Kontrast über ein Jahrhundert – Colsmans Weitsicht in den 1920er Jahren gegen das heutige Management. Was in dieser Argumentation fehlte, war ein Zwischenglied: der Beweis, dass der Verlust nicht einmalig, sondern wiederkehrend ist.
Dieses Zwischenglied liefert ein Artikel aus dem manager magazin, Ausgabe 1/1983, mit dem programmatischen Titel „Schaltfehler mit Folgen“. Er beschreibt die ersten Monate von Dr. Friedrich Baur an der Spitze der Zahnradfabrik Friedrichshafen AG – und liest sich streckenweise wie ein Vorabdruck der heutigen Berichterstattung.
Dieselbe Diagnose, vierzig Jahre auseinander
Baurs Befund nach einem halben Jahr im Amt: Der Vorstand habe sich in technischen Details verloren, während die eigentlichen strategischen Weichenstellungen andernorts getroffen wurden – am Rathaus von Friedrichshafen, nicht in der Konzernzentrale. Sein Fazit, im Original zitiert: „Die ZF ist zu einem Weltunternehmen herangewachsen, ohne daß man das im Vorstand richtig bemerkt hat.“
Der Satz ließe sich wortgleich in jeden Bericht über die Krise von 2025/26 einfügen. Dort wie hier: ein Unternehmen, dessen Größe und globale Verflechtung der eigenen Führungsstruktur davongelaufen ist.
Auch die Ursachenliste von 1983 folgt einem vertrauten Muster. Fachleute attestierten dem damaligen Management laut Artikel „gründliche Fehleinschätzungen von Markt- und Technologieentwicklungen“, eine vernachlässigte Kostenkontrolle und eine verpasste Umstrukturierung angesichts der Ölschocks der 1970er Jahre. Konkret: ZF hatte Anfang der 1970er Jahre – gegen ausdrückliche Warnungen und ohne Rücksicht auf die andersartigen Fahrgewohnheiten europäischer Autofahrer – ein Joint Venture mit dem US-Getriebehersteller Borg Warner zur Fertigung von Pkw-Automatikgetrieben in Saarbrücken aufgesetzt. Der amerikanische Partner zog sich zurück, noch bevor die Fabrik stand; ZF blieb auf rund 140 Millionen Mark Investition und einem strukturell verfehlten Produkt sitzen. Parallel verschlief man den Trend zu sparsamen Fünf-Gang-Schaltgetrieben, weil die eigenen Entwicklungen auf Sportgetriebe mit geringen Stückzahlen ausgerichtet waren.
Auf den ersten Blick ließe sich einwenden, man müsse die Begriffe nur austauschen – Automatikgetriebe gegen E-Antrieb, Ölschock gegen Zinswende und Marktverschiebung nach China – und die Struktur der Fehlallokation von 2025/26 liege bereits fertig vor. Doch diese Analogie greift zu kurz, und der Unterschied ist entscheidend genug, um ihn eigens zu behandeln.
Ein Unterschied ums Ganze: Produktvariante versus Architekturbruch
So genau die Strukturparallele trägt – sie darf nicht über einen kategorialen Unterschied hinwegtäuschen. 1983 ging es um eine Produktvariante innerhalb einer stabilen Technologiearchitektur: Automatikgetriebe statt Schaltgetriebe, beides mechanische Kraftübertragung, beides auf derselben Kernkompetenz aufbauend, die ZF seit Colsmans Gründung ausmachte – Präzisionsfertigung von Getrieben. Baur musste eine falsch kalkulierte Produktlinie korrigieren, nicht die Existenzberechtigung des Kerngeschäfts neu verhandeln. Automatikgetriebe brauchten mehr Zahnräder, nicht weniger; das Fachwissen blieb dasselbe, nur die Anwendung war falsch terminiert.
2025/26 liegt der Fall anders. Der Übergang vom Verbrennungsmotor zum Elektroantrieb stellt nicht eine Produktlinie infrage, sondern die technologische Existenzgrundlage des gesamten mechanischen Antriebsstrangs. Ein batterieelektrisches Fahrzeug benötigt in der Regel kein mehrstufiges Schaltgetriebe, sondern allenfalls eine einstufige Untersetzung; die Kernkompetenz, für die ZF seit über hundert Jahren steht – die Präzisionsmechanik der Kraftübertragung –, wird durch die neue Antriebslogik nicht erweitert, sondern strukturell entwertet. Was 1983 eine falsch gewählte Variante innerhalb eines unveränderten Architekturraums war, ist heute ein Bruch des Architekturraums selbst.
Im Vokabular von Henderson/Clark, das für Architekturfragen an dieser Stelle wiederholt herangezogen wird, lässt sich der Unterschied präzise fassen: 1983 handelte es sich um eine Fehleinschätzung auf Komponentenebene – welches Getriebe, für welchen Markt, zu welchem Zeitpunkt –, also um eine „component innovation“ innerhalb einer unveränderten Architektur. Die heutige Transformation ist dagegen „architectural innovation“ im eigentlichen Sinn: Die Verbindungen zwischen den Komponenten – Antrieb, Leistungselektronik, Software, Energiespeicherung – werden neu gezogen, und mit ihnen verschiebt sich, welches Wissen überhaupt noch wertschöpfend ist.
Das erklärt, warum die Governance-Wiederholung zwar strukturell identisch, in ihrer Tragweite aber nicht vergleichbar ist. Eine Vorstandsstruktur ohne Durchgriffsverantwortung, die 1983 eine Produktfehlentscheidung nicht rechtzeitig korrigierte, kostete Marktanteile und Rentabilität – schmerzhaft, aber innerhalb des bestehenden Geschäftsmodells reparabel. Dieselbe Struktur, die heute eine Architekturentscheidung nicht rechtzeitig trifft, stellt das Geschäftsmodell selbst zur Disposition. Die Diagnose wiederholt sich, der Einsatz ist ein anderer.
Die Stiftungskonstruktion war schon damals das Problem
Am aufschlussreichsten ist der Blick auf die Governance-Struktur, die der Artikel von 1983 beschreibt. Die Zeppelin-Stiftung hielt bereits damals knapp 90 Prozent des ZF-Kapitals; der Vorsitz des Stiftungsrats lag beim Friedrichshafener Bürgermeister – einer Figur, die der Artikel explizit als „Chefstratege und erster Verkäufer“ der ZF beschreibt, nicht als neutralen Aufseher. Strategische Entscheidungen fielen „an anderer Stelle als im Vorstand“ – am Rathaus. Der operative Vorstand blieb mit seinen fünf Mitgliedern ohne klare Sparten-Durchgriffsverantwortung, „schwebte“, wie es im Artikel heißt, „ohne direkte Verantwortung über den verschiedenen Sparten des Unternehmens“.
Das ist exakt jene Konstruktion, die die Krise von 2025/26 zu einer Krise der ganzen Stadt Friedrichshafen macht: Weil die Stiftung fast neunzig Prozent hält und städtische Projekte aus ihren Ausschüttungen finanziert, wird jede ZF-Krise automatisch zur kommunalen Strukturkrise. Diese Kopplung ist kein Merkmal der Gegenwart – sie ist ein Konstruktionsfehler, der seit mindestens 1983 dokumentiert ist und offenkundig nie behoben wurde.
Was der zweite Fall für die These bedeutet
Für die Ausgangsthese – institutionelles Gedächtnis als strategische Ressource, dessen Verlust existenzielle Folgen hat – ändert der Fund von 1983 die Beweislage erheblich. Bislang stand die These auf einem einzigen Fall: der Gegenwart. Ein Einzelfall lässt offen, ob es sich um eine Managemententscheidung einer bestimmten Personengruppe handelt oder um ein Strukturmerkmal der Institution ZF selbst.
Der Fall Baur/1983 liefert den zweiten, unabhängig dokumentierten Beleg – und verschiebt die Erklärung damit von der individuellen auf die strukturelle Ebene. Zwei Vorstandsgenerationen im Abstand von vierzig Jahren, die unabhängig voneinander zu derselben Diagnose kommen („Wachstum, das die eigene Führungsstruktur überholt hat“), sprechen weniger für individuelles Versagen als für eine Governance-Architektur, die dieses Muster systematisch begünstigt: eine Stiftungskonstruktion, die kurzfristig Stabilität verspricht, aber die operative Führung strukturell von der strategischen Entscheidungsmacht trennt.
Bemerkenswert ist zudem, dass Baur 1983 offenbar kurzfristig gegensteuern konnte – der Artikel beschreibt energische erste Monate, neue Controlling-Strukturen, eine Generalüberholung der Produktpolitik. Die Stiftungskonstruktion selbst blieb davon unberührt. Genau das ist der Punkt: Personelle Erneuerung an der Vorstandsspitze hat das strukturelle Problem 1983 offenbar nicht gelöst, sondern nur temporär überdeckt – andernfalls stünde ZF heute nicht wieder vor derselben Diagnose.
Fazit als offene Frage
Nach dem hier verwendeten Drei-Fälle-Kriterium ist die These „Stiftungs-Governance als strukturelle Wiederholungsfalle“ mit zwei Fällen vorläufig korroboriert, nicht verifiziert. Ein dritter, davon unabhängiger Beleg – etwa aus den 1990er oder frühen 2000er Jahren, sollte sich dort eine vergleichbare Konstellation finden lassen – würde sie weiter stützen. Bis dahin bleibt festzuhalten: Wer die aktuelle ZF-Krise allein mit den Managemententscheidungen der 2010er und 2020er Jahre erklärt, übersieht, dass die Organisation bereits einmal am selben Punkt stand – und dass die Stiftungskonstruktion, die damals wie heute im Zentrum der Diagnose steht, in beiden Fällen unangetastet blieb.
Zugleich gilt: Die Wiederholung betrifft die Governance-Struktur, nicht das Ausmaß der Bedrohung. 1983 ließ sich die Fehlentscheidung innerhalb der bestehenden Architektur korrigieren; die Kernkompetenz der Präzisionsmechanik blieb tragfähig. 2025/26 steht diese Kernkompetenz selbst zur Disposition. Eine Governance-Konstruktion, die schon bei einer Komponentenentscheidung strukturell zu langsam war, trifft nun auf eine Architekturentscheidung – und genau diese Kombination aus wiederkehrender Trägheit und gestiegenem Einsatz ist es, die die heutige Lage von der des Jahres 1983 unterscheidet, auch wenn die Diagnose in den Worten der Beteiligten fast gleich klingt.
Ralf Keuper
Quellen:
Michael Schneider: „Schaltfehler mit Folgen. Mismanagement: Zahnradfabrik Friedrichshafen“, manager magazin, Heft 1/1983, S. 44–47.
Wie ZF das institutionelle Gedächtnis verlor, EconLittera, 17.01.2026.