Peter Harf hat für die Familie Reimann aus einer Chemiefirma einen milliardenschweren Konsumgüterkonzern gebaut. Jetzt sagt er offen, dass Deutschland kein funktionierendes Geschäftsmodell mehr habe – und dass das Land Meister im Verhindern geworden sei. Das ist keine Stammtischparole, sondern die Diagnose eines Mannes, der über Jahrzehnte Unternehmen aufgebaut, Märkte verstanden und Kapital bewegt hat. Auf EconLittera haben wir diese strukturelle Erosion seit geraumer Zeit analysiert. Harfs Urteil bestätigt, was die Zahlen längst zeigen.

Warnruf mit Gewicht

Peter Harf, der Mann, der Benckiser zu Reckitt Benckiser und später die JAB Holding zu einem der größten Konsumgüterkonglomerate der Welt formte, hat öffentlich eine Diagnose gestellt^[1]„Deutschland hat kein Geschäftsmodell mehr, wir haben uns selbst ins Knie geschossen“, die in ihrer Schärfe ungewöhnlich ist: Deutschland habe kein funktionierendes Geschäftsmodell mehr. Das Land sei Meister im Verhindern geworden. Zentrale Stärken – der Verbrennungsmotor, die industrielle Basis, die Exportorientierung – seien politisch infrage gestellt worden, während neue Technologien verschlafen wurden.

Man könnte solche Aussagen reflexartig als kapitalmarktgetriebene Übertreibung abtun. Doch das wäre in diesem Fall ungenau. Die Familie Reimann hat mit Benckiser nicht nur Kapital akkumuliert, sondern über Jahrzehnte operative Industriekompetenz aufgebaut und reale Standorterfahrung gesammelt. Harfs Urteil speist sich aus gelebter Kenntnis industrieller Realitäten. Dass die Liste der Manager, die öffentlich Alarm schlagen, nach Harfs Äußerungen weiter wächst, ist kein Zufall – es markiert eine Verschiebung: Was lange als pessimistische Randmeinung galt, wird zunehmend zum Konsens derer, die Unternehmen tatsächlich führen.

Was wir auf EconLittera bereits beschrieben haben

Auf diesen Seiten haben wir in den vergangenen Jahren wiederholt und aus unterschiedlichen Perspektiven auf die gravierenden Defizite des deutschen Wirtschaftsmodells hingewiesen: die schleichende Erosion des Architekturwissens in der Industrie, den Verlust ganzer Wertschöpfungsstufen im Maschinenbau und in der Chemie, die Verdrängung aus dem chinesischen Markt, das Scheitern digitaler Plattformansätze, die strukturelle Schwäche im Großanlagenbau und nicht zuletzt die Unfähigkeit vieler Unternehmen, auf schwache Signale strategisch zu reagieren – ein Muster, das wir mit Ansoff als fehlende strategische Rezeptivität beschrieben haben.

Die Diagnose war nie: Deutschland kann nichts mehr. Sie lautete: Die systemischen Voraussetzungen des deutschen Modells erodieren, ohne dass etwas Tragfähiges an ihre Stelle tritt. Harf formuliert dasselbe – nur öffentlicher und aus einer institutionellen Position, die sich Zurückhaltung eigentlich leisten könnte.

Meister im Verhindern: Die institutionelle Dimension

Harfs Formulierung, Deutschland sei „Meister im Verhindern“ geworden, trifft mehr als Bürokratie- und Standortkritik. Sie benennt ein institutionelles Handlungsmuster, das analytisch ernst genommen werden muss.

Es geht nicht allein darum, dass Genehmigungen zu lange dauern oder Regulierung zu komplex ist. Es geht darum, dass das politisch-institutionelle System systematisch dazu neigt, Entscheidungen zu verzögern, Verantwortung zu diffundieren und Risiken zu vermeiden – auf Kosten von Handlungsfähigkeit. Karl Weick hat beschrieben, wie Organisationen unter Komplexitätsdruck ihr Sensemaking verlieren: Sie reagieren nicht mehr auf Signale der Umwelt, sondern auf interne Prozesslogiken. Dietrich Dörner hat gezeigt, wie das Streben nach Fehlervermeidung unter politischem Druck zu Entscheidungslähmung führt. Beides ist in Deutschland institutionell sichtbar – nicht als individuelle Schwäche, sondern als Systemmerkmal.

Das Ergebnis ist ein Staat und eine Wirtschaftspolitik, die gut darin sind, das Bestehende zu verwalten, aber strukturell überfordert, wenn es darum geht, Transformationen aktiv zu gestalten. Was als Vorsicht gilt, ist in der Praxis oft Bewegungsunfähigkeit.

Der Selbstschuss: Endogene Selbstbeschädigung

Was Harfs Diagnose besondere Schärfe verleiht, ist die Richtung der Kausalität. Deutschland steht nicht nur unter externem Druck durch Deglobalisierung, Energiepreise und geopolitische Neuordnung. Es hat aktiv dazu beigetragen, eigene Stärken zu untergraben.

Der Ausstieg aus der Kernenergie, die politische Delegitimierung des Verbrennungsmotors ohne gesicherte industriepolitische Alternative, die jahrelange Vernachlässigung von Infrastruktur und Digitalisierung, die zögerliche Haltung gegenüber skalierungsfähigen Technologien – das sind keine passiven Versäumnisse, sondern aktive Entscheidungen, die den Value-Outflow beschleunigt haben. In diesem Sinne ist „Selbstschuss“ die treffendste Beschreibung: Der Schaden wurde nicht nur erlitt, er wurde mitverursacht.

Das unterscheidet die aktuelle Lage von früheren Phasen deutscher Wirtschaftsschwäche. In den frühen 2000er Jahren – dem „kranken Mann Europas“ – lagen die Ursachen primär in Kostenproblemen und Reformstau. Die Therapie war schmerzhaft, aber identifizierbar: Arbeitsmarkt, Lohnzurückhaltung, Flexibilisierung. Heute ist die Lage komplexer, weil ein Teil des Schadens struktureller und selbst verursacht ist.

Value Outflow ohne Substitution

Die präziseste Beschreibung des deutschen Zustands ist nicht „kein Geschäftsmodell“, sondern: Das Geschäftsmodell befindet sich seit geraumer Zeit in der Value-Outflow-Phase – ohne dass etwas Neues hinzugekommen wäre, das das Alte ersetzen könnte.

Wertschöpfung wird exportiert: durch Verlagerung von Produktion und Investitionen ins Ausland, durch Gewinnausschüttungen ohne entsprechende Reinvestition am Standort, durch den Abbau von Infrastruktur- und Humankapital auf Substanz. Neue Wertschöpfungsquellen – skalierbare Plattformen, Deeptech, wissensintensive Dienstleistungen mit globalem Reach – entstehen nicht in dem Maß, das die Lücke schließen könnte.

Was bleibt, sind Residualstärken: Maschinenbau, Spezialanlagen, Chemie, Medizintechnik, hochwertige industrielle Zulieferung. Diese Stärken sind real – aber sie sind Erträge vergangener Investitionszyklen, nicht Beweis einer zukunftsfähigen Reproduktionslogik. Mit Alfred Chandler gesprochen: Das architectural knowledge ist vorhanden, aber die institutionellen Bedingungen für seine Erneuerung fehlen. Ein Modell, das sich über Jahrzehnte selbst reproduziert hat – das aus seinen eigenen Erträgen heraus die Voraussetzungen für die nächste Generation schuf –, tut dies nicht mehr.

Was Harf damit trifft – und was offenbleibt

Harfs Aussage trifft einen realen Kern, der über Standortkosten und Bürokratiekritik weit hinausgeht. Dass sie von einem Mann kommt, der industrielle Wertschöpfung aus eigener Erfahrung kennt und sich öffentliche Kritik nicht leisten muss, gibt ihr besonderes Gewicht.

Was die Aussage offenlässt, ist die Frage nach dem Nachfolgemodell. „Kein Geschäftsmodell mehr“ ist als Diagnose stark, als strategische Orientierung leer. Die eigentliche Herausforderung ist nicht die Benennung des Problems – die ist längst vollzogen, und Harf ist nicht der Erste. Sie ist die Frage, wie Unternehmen, Institutionen und Individuen sich in einer Phase orientieren, in der die alten Strukturen noch tragen, aber nicht mehr reproduzieren.

Diese Frage werden wir auf EconLittera weiter verfolgen.

Ralf Keuper 

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