53 Milliarden DM Umsatz, Präsenz auf mehreren Kontinenten, Erivan Haub als reichster Deutscher – die Tengelmann-Gruppe der 1990er Jahre war ein Handelsimperium. Heute ist sie eine Holding. Was dazwischen liegt, ist kein spektakulärer Kollaps, sondern ein Abstieg in Zeitlupe: dreißig Jahre Kapitalvernichtung durch das A&P-Engagement in den USA, ein Discounter (Plus) und ein Supermarktgeschäft (Kaiser’s), beide strukturell eingeklemmt ohne tragfähige Positionierung, ein Verkaufsprozess, der erst am Kartellamt und dann an einer Ministererlaubnis scheiterte – und schließlich das ungeklärte Verschwinden des Konzernchefs Karl-Erivan Haub 2018 in den Schweizer Alpen, das den Erbstreit und die strategische Lähmung besiegelte. Dabei hatte Plus als Nebenprodukt das Fundament für Tengelmann Ventures gelegt – und damit indirekt Zalando und Delivery Hero mitfinanziert. Der Fall Tengelmann ist ein Lehrstück, ob Kapitalallokationsfähigkeit ersetzen kann, was im Kerngeschäft verloren geht.
1. Ein Abstieg in Zeitlupe
In den 1990er Jahren war die Tengelmann-Gruppe einer der mächtigsten Handelskonzerne der Welt. Der Umsatz im Geschäftsjahr 1997/98 belief sich auf über 53 Milliarden DM, die Hälfte davon im Ausland erwirtschaftet. Erivan Haub galt als reichster Deutscher. Zum Imperium gehörten Supermärkte in mehreren Ländern, der Discounter Plus als Nummer drei hinter Aldi und Lidl, die Baumarktkette Obi, die Drogeriemarkt-Kette „kd“, die Modekette Takko, die Schokoladenfabrik Wissoll, die niederländische Hermans Groep – und die Mehrheitsbeteiligung am US-Lebensmittelhändler The Great Atlantic & Pacific Tea Company (A&P). Heute ist Tengelmann eine Holding mit Beteiligungen an Obi und Kik, ergänzt durch ein Venture-Capital-Portfolio. Das operative Handelsgeschäft, das den Konzern groß gemacht hat, existiert nicht mehr.
Der Fall Tengelmann ist kein spektakulärer Kollaps. Er ist ein Abstieg in Zeitlupe, der sich über drei Jahrzehnte erstreckt und mehrere Verfallsmechanismen gleichzeitig zeigt: strategische Überdehnung durch konglomerative Diversifikation, chronische Kapitalvernichtung in einem strukturell untauglichen Auslandsengagement, das Scheitern am Strukturwandel des deutschen Lebensmitteleinzelhandels, ein politisches Debakel im Verkaufsprozess – und schließlich das biographische Extremereignis des Verschwindens des Konzernchefs, das die strategische Handlungsfähigkeit der Gruppe dauerhaft lähmte. Die analytische Klammer liefert Alfred D. Chandler: Wachstum ohne passende Organisationsstruktur und Kapitalallokationsdisziplin erzeugt keine Stärke, sondern Komplexitätslast.
2. Diversifikation als Wachstumsparadigma
Die Expansion der Tengelmann-Gruppe folgte der Wachstumslogik des deutschen Nachkriegskapitalismus: Reinvestition von Handelsgewinnen in neue Formate und geographische Märkte, organisch und durch Übernahme. Der Einstieg bei A&P 1979, die Übernahme von Kaiser’s Kaffee Geschäft 1971, die Gründung von Plus 1972, die Beteiligung an Hermans Groep 1984, der Aufbau von Obi – all das folgte der Diversifikationslogik des Konglomerats: Risikostreuung durch Geschäftsfeldbreite. In der Terminologie Chandlers fehlte dabei jedoch die Bedingung, unter der Diversifikation funktioniert: das Vorliegen von Synergiepotenzialen, die über Kapitalallokation hinausgehen, und die organisatorische Kapazität, heterogene Geschäfte effizient zu steuern. Tengelmann betrieb kein synergetisches Portfolio, sondern ein additives Konglomerat. Jede Einheit oper…