Stephen Johnsons Where Good Ideas Come From (2010) ist mehr als eine Kulturgeschichte der Innovation. Es ist eine strukturelle Theorie darüber, unter welchen Bedingungen Ideen entstehen, zirkulieren und sich verbinden – und unter welchen sie es nicht tun. Wer das Buch mit einem gewissen zeitlichen Abstand liest, erkennt, wie präzise Johnsons Diagnose auf Phänomene zutrifft, die heute in aller Schärfe sichtbar sind: die Unfähigkeit geschlossener Systeme, Neues hervorzubringen; das Scheitern von Konsortialplattformen, die Offenheit simulieren, aber Kontrolle ausüben; die strukturelle Innovationsschwäche von Organisationen, die ihre Netzwerke sorgfältig kuratieren statt sie zu öffnen.
Das Korallenriff als Strukturprinzip
Johnson beginnt mit Darwin und dem Korallenriff – einem Ökosystem, das unter denkbar ungünstigen Bedingungen eine außerordentliche Artenvielfalt hervorbringt. Das Riff funktioniert nicht trotz seiner Offenheit, sondern wegen ihr. Es gibt keine zentrale Steuerung, keine hierarchische Allokation von Ressourcen, keine Zugangsbeschränkung. Stattdessen: ständige Rekombination, organische Kräfte, die Bruchstücke zu neuen Strukturen fügen.
Die Pointe ist nicht biologischer, sondern institutioneller Natur. Johnsons eigentliche Frage lautet: Welche sozialen, technischen und räumlichen Arrangements erzeugen Korallenriff-Dynamiken – und welche erzeugen ihr Gegenteil?
Die Antwort zieht sich durch alle Kapitel des Buches: Es sind offene, mehrschichtige Plattformen mit niedrigen Zugangsbarrieren, schwachen Bindungen zwischen heterogenen Akteuren und einem hohen Maß an Rekombinierbarkeit vorhandener Elemente. Das World Wide Web, das Tim Berners-Lee durch Kombination offener Protokolle und bestehender Standards schuf, ist das paradigmatische Beispiel. Nicht eine geniale Erfindung aus dem Nichts, sondern eine neue Architektur aus verfügbaren Bausteinen – ermöglicht durch institutionelle Offenheit.
Schwache Bindungen, Nächstmögliches, Exaptation
Drei Konzepte aus Johnsons Werkzeugkasten verdienen besondere Aufmerksamkeit, weil sie weit über das Buch hinaus analytische Tragfähigkeit besitzen.
Schwache Bindungen – Mark Granovetters Befund aus den 1970er Jahren, den Johnson aufgreift – sind informationell ergiebiger als starke. Wer nur im eigenen Netzwerk zirkuliert, empfängt redundante Signale. Wer lose, heterogene Verbindungen pflegt, stößt auf Informationen, die im eigenen System nicht verfügbar sind. Für Innovationssysteme bedeutet das: Die entscheidenden Impulse kommen von außen, nicht von innen. Institutionen, die ihre Netzwerke schließen – durch Vertragsexklusivität, Konsortialstrukturen mit hohen Eintrittsbarrieren oder kulturelle Homogenität –, schneiden sich systematisch von den produktivsten Informationsquellen ab.
Das Nächstmögliche (the adjacent possible) – Stuart Kauffmans Begriff – beschreibt den Raum der Möglichkeiten, der von einem gegebenen Zustand aus erreichbar ist. Nicht alles ist zu jedem Zeitpunkt möglich. Viele Ideen scheitern nicht an mangelnder Brillanz, sondern daran, dass die notwendigen Vorbedingungen – technische, institutionelle, kulturelle – noch nicht erfüllt sind. Johnson zeigt, wie viele der größten Innovatoren ihrer Zeit zu weit voraus waren: nicht falsch, aber verfrüht. Die Fähigkeit, das Nächstmögliche richtig einzuschätzen – was Ansoff als strategische Rezeptivität gegenüber schwachen Signalen beschrieben hätte –, ist eine seltene und unterschätzte Kompetenz.
Exaptation – Gould und Vrbas Begriff für die Umwidmung vorhandener Strukturen für neue Funktionen – verweist auf einen Innovationsmechanismus, der in linearen F&E-Modellen systematisch unterschätzt wird. Features, Technologien, Organisationsformen entwickeln ihren eigentlichen Wert oft erst in einem Kontext, für den sie nicht konzipiert wurden. Guy Kawasaki hat darauf hingewiesen: Kunden finden Verwendungsmöglichkeiten, die Entwickler nicht vorgesehen hatten. Das ist kein Fehler im System – es ist der Mechanismus. Plattformen, die Exaptation erlauben, erzeugen mehr Wert als solche, die Nutzung strikt auf vorgesehene Pfade beschränken.
Serendipität als Systemeigenschaft
Johnson rehabilitiert den Zufall – aber nicht als blinden Glücksfall, sondern als Systemeigenschaft. Serendipität, das Stolpern über das Ungesuchte und sich als nützlich Erweisende, ist keine persönliche Eigenschaft besonders kreativer Menschen. Sie ist das Ergebnis spezifischer Arrangements: der Kaffeehäuser der Aufklärung, der Labore mit offenen Türen, der städtischen Dichte, die Georg Simmel beschrieben hat – und heute, pointiert von Johnson, des Internets.
Das hat eine unbequeme Implikation: Wer Serendipität institutionell verhindert – durch Informationssilos, Zugangskontrollen, übermäßige Spezialisierung –, optimiert gegen Innovation, auch wenn er das Gegenteil beabsichtigt. Viele der deutschen Digitalkonsortien der letzten Jahre lassen sich unter diesem Gesichtspunkt neu lesen: Sie wurden mit dem expliziten Ziel gegründet, Innovationsräume zu schaffen, und haben dabei genau die Bedingungen erzeugt, die Johnson als innovationsfeindlich identifiziert – Kontrolle statt Offenheit, starke Bindungen statt schwacher, geschlossene Architekturen statt rekombinierbarer Schichten.
Plattform als Versprechen und Missverständnis
Johnsons Plattformbegriff ist strenger als der marktübliche. Eine Plattform im Sinne des Korallenriffs ist nicht einfach ein Marktplatz oder eine API. Sie ist eine Infrastruktur, die anderen das Bauen ermöglicht – und zwar ohne vollständige Kontrolle darüber, was gebaut wird. Das World Wide Web ist eine Plattform. Ein App Store mit Zulassungsverfahren ist es nur eingeschränkt.
Diese Unterscheidung ist folgenreich. Viele Organisationen sprechen von Plattformstrategien und meinen damit Kontrollarchitekturen: zentralisierte Datenhaltung, proprietäre Schnittstellen, selektive Öffnung. Das erzeugt Netzwerkeffekte auf der Nutzungsebene, aber keine Innovationsdynamik auf der Architekturebene. Der Unterschied zwischen einer Plattform, die Innovation ermöglicht, und einer, die sie kanalisiert, ist nicht technisch – er ist institutionell und politisch.
Henderson und Clark haben gezeigt, dass Architekturwissen das strategisch entscheidende Wissen ist: nicht das Wissen über einzelne Komponenten, sondern das Wissen darüber, wie Komponenten zusammenwirken. Plattformen, die dieses Wissen monopolisieren, schaffen Abhängigkeiten – keine Ökosysteme.
Exkurs: Drei deutsche Riffe – und was aus ihnen wurde
Johnsons Theorie gewinnt an Schärfe, wenn man sie auf historische Fälle anwendet, die nicht im angloamerikanischen Innovationskanon vorkommen. Zwei deutsche Institutionen des 19. Jahrhunderts erfüllten die strukturellen Bedingungen des Korallenriffs in bemerkenswerter Weise – und ihr weiteres Schicksal illustriert, was passiert, wenn eine Plattform ihre Offenheit verliert oder nie institutionell verankert.
Das Chemisch-Analytische Laboratorium Fresenius in Wiesbaden (gegründet 1848) war keine akademische Einrichtung im strengen Sinne, sondern genau das, was Johnson als produktive Plattform beschreibt: eine mehrschichtige Infrastruktur mit niedrigen Zugangsbarrieren, praktischer Problemorientierung und einem Curriculum, das sich konsequent an veränderte Bedarfe anpasste – 1848 Chemie, ab 1862 Pharmazie, ab 1868 Agrikulturchemie. Was das Institut institutionenhistorisch bedeutsam macht, ist seine Funktion als Personalnetzwerk der entstehenden deutschen Chemieindustrie. Zu seinen Schülern zählten Wilhelm und Ludwig Merck, Wilhelm Heraeus, Carl und Otto Leverkus sowie Eugen Lucius und Adolf Brüning – die beiden Letzteren als Gründer der Farbwerke Höchst. Das Fresenius-Institut war kein Unternehmen, das Marktanteile verteidigt hätte, und keine Forschungseinrichtung, die Wissen hortete. Es war eine offene Schnittstelle zwischen Wissenschaft und gewerblicher Praxis – ein Knotenpunkt, durch den Wissen, Methoden und Personen zirkulierten und sich rekombinierten. In Johnsons Vokabular: ein institutioneller Inkubator, der das Nächstmögliche systematisch erschloss, ohne es zu monopolisieren.
Die Gasmotorenfabrik Deutz (gegründet 1864 als N. A. Otto & Cie., ab 1872 in Deutz) erfüllte dieselbe Funktion für die entstehende Motorentechnik – mit dem Unterschied, dass ihre Plattformwirkung unbeabsichtigt war und von der Institution selbst nie strategisch genutzt wurde. Nikolaus Otto und Eugen Langen schufen in Deutz einen Ort, an dem sich technisches Wissen, Kapital und Ingenieurstalent in einer für das späte 19. Jahrhundert außergewöhnlichen Dichte konzentrierten. Die Personalgalerie liest sich wie ein Who’s who der frühen Motorentechnik: Gottlieb Daimler als technischer Direktor, Wilhelm Maybach als sein engster Mitarbeiter, Hermann Schumm als institutioneller Stabilisator nach deren Weggang, Ettore Bugatti als Chefingenieur zwischen 1907 und 1909, Prosper L’Orange als Versuchsingenieur, der die Vorkammertechnik für Dieselmotoren entwickelte. Keiner von ihnen blieb. Daimler und Maybach gingen 1882 nach Cannstatt und schufen dort die Grundlage der deutschen Automobilindustrie. Bugatti baute heimlich seinen ersten eigenen Wagen, wurde entdeckt und trennte sich – um in Molsheim eine Weltmarke aufzubauen. L’Orange entwickelte seine entscheidenden Patente andernorts weiter.
Deutz war, in Johnsons Terminologie, ein hochproduktives Korallenriff – aber eines, das seine eigene Dynamik nicht verstand. Die Institution erzeugte Rekombination, Exaptation und schwache Bindungen zu externen Wissensräumen, ohne daraus institutionelles Kapital zu schlagen. Die Früchte wuchsen woanders. Das ist keine Geschichte individuellen Versagens, sondern ein strukturelles Muster: Eine Plattform, die Offenheit als Ressource nicht erkennt, kann ihre eigene Produktivität nicht internalisieren. Sie bleibt Sprungbrett, nicht Zentrum.
Ein drittes deutsches Beispiel kompliziert das Bild auf produktive Weise: die Automobilindustrie des 20. Jahrhunderts. Das Ökosystem, das sich um den Verbrennungsmotor herum aufgebaut hat – OEMs, Zulieferer, Werkstattnetze, Kraftstoffinfrastruktur, Normungsgremien, Berufsausbildungssysteme, regionale Cluster von Ingenieurdienstleistern –, war in Johnsons Sinne eine außerordentlich produktive Plattform. Relativ offen, mehrschichtig, mit starken und schwachen Bindungen gleichermaßen, über Jahrzehnte hinweg rekombinierbar: neue Komponenten, neue Materialien, neue Regelungstechnik konnten integriert werden, ohne die Grundarchitektur in Frage zu stellen. Das Nächstmögliche wurde kontinuierlich erschlossen – innerhalb des gesetzten Rahmens.
Genau darin liegt das Problem. Johnsons Theorie beschreibt, wie Plattformen Innovationen innerhalb eines gegebenen Möglichkeitsraums generieren. Sie sagt wenig darüber, was passiert, wenn sich der Möglichkeitsraum selbst verschiebt – wenn das bisher Nächstmögliche an einen ökologischen oder technologischen Kipppunkt gelangt und das neue Nächstmögliche eine fundamental andere Architektur erfordert. Die deutsche Automobilindustrie befindet sich genau in dieser Situation. Das Verbrennungsökosystem ist nicht gescheitert, weil es als Plattform versagt hätte – es hat als Plattform außerordentlich gut funktioniert. Es ist bedroht, weil seine Architektur selbst zur Pfadbindung geworden ist: Das akkumulierte Architekturwissen, die institutionalisierten Zulieferstrukturen, die Ausbildungssysteme, die regionalen Kompetenzcluster – all das ist auf einen Antriebsstrang optimiert, dessen Zukunft ökologisch und regulatorisch in Frage gestellt ist.
Henderson und Clark haben gezeigt, dass Architekturinnovationen besonders destruktiv für etablierte Akteure sind, weil sie das wertvollste Wissen entwerten: nicht das Komponentenwissen, sondern das Wissen über das Zusammenspiel der Komponenten. Der Übergang zur Elektromobilität ist eine solche Architekturinnovation – und das deutsche Automobilökosystem reagiert mit dem Verhalten, das Henderson/Clark für diesen Fall vorhergesagt haben: Verteidigung der bestehenden Architektur, Verzögerung der Transition, Unterschätzung der neuen Wettbewerber, die ohne das Gewicht des alten Architekturwissens operieren. In Johnsons Sprache: Das Korallenriff hat seine Rekombinierbarkeit verloren, weil die Rekombination nur noch innerhalb einer Architektur möglich ist, die das neue Nächstmögliche nicht erreichen kann.
Die drei Fälle ergeben zusammen eine Typologie, die Johnsons Theorie um eine historische Dimension erweitert. Das Fresenius-Institut verstand seine Plattformfunktion zumindest implizit – curriculare Anpassungsfähigkeit und institutionelle Kontinuität über Generationen deuten auf ein Arrangement, das Offenheit als Organisationsprinzip behandelte. Die Gasmotorenfabrik Deutz erzeugte Plattformdynamiken trotz sich, nicht wegen sich: hochproduktiv, aber unfähig, die eigene Dynamik zu internalisieren. Das Verbrennungsökosystem der Automobilindustrie schließlich zeigt einen dritten Typus – die Plattform, die so erfolgreich war, dass ihre Architektur zur Pfadbindung erstarrte. Drei Riffe, drei Verfallsformen: das nicht erkannte, das nicht genutzte, das nicht mehr verlassene.
Was bleibt
Johnson schreibt gegen ein hartnäckiges Missverständnis an: dass Innovation das Werk genialer Einzelpersonen sei, die durch Schutzrechte und abgeschottete Forschungsumgebungen zur Kreativität angereizt werden müssen. Die empirische Evidenz, die er aufhäuft, zeigt das Gegenteil: Die produktivsten Innovationsumgebungen sind offen, heterogen, mehrschichtig und durch schwache Bindungen vernetzt.
Das ist keine romantische Offenheitsideologie. Es ist eine strukturelle Aussage über die Bedingungen, unter denen Rekombination – der eigentliche Mechanismus der meisten Innovationen – möglich wird. Johnsons Korallenriff ist eine Metapher, aber auch eine Warnung: Systeme, die ihre Grenzen zu streng ziehen, züchten keine Vielfalt. Sie konservieren, was vorhanden ist – bis die Umwelt sich verändert hat und die Konservierung zum Problem wird. Die deutsche Industriegeschichte liefert dafür Belege in beide Richtungen: Institutionen, die durch Offenheit Außerordentliches ermöglichten – und eine, die daran scheiterte, das Außerordentliche rechtzeitig loszulassen.
Wer heute die Innovationsschwäche ganzer Industriesektoren analysiert, findet in Johnson ein konzises Instrumentarium: Wo sind die schwachen Bindungen gekappt? Wo verhindert die Architektur Exaptation? Wo wurde das Nächstmögliche falsch eingeschätzt – oder gar nicht erst gesucht?
Ralf Keuper