Kenichi Ohmaes „Triade“ und Hermann Simons „Hidden Champions“ waren mehr als Managementkonzepte – sie waren Weltbilder. Weltbilder, die ihre Zeit präzise trafen und eben deshalb nicht überlebt haben. Was bleibt, wenn die Kontrastfolie verblasst?
Auf dem Schreibtisch liegt eine vergilbte Ausgabe von Kenichi Ohmaes „Die Macht der Triade“, deutsche Erstausgabe, Vorwort von Hermann Simon, datiert vom Mai 1985. Zwei Namen, ein Zeitgeist. Wer beide heute wieder liest, begreift zweierlei gleichzeitig: wie scharf diese Autoren die Welt ihrer Zeit gesehen haben – und wie vollständig diese Welt inzwischen verschwunden ist.
Das Konzept und seine Stunde
Ohmae argumentierte 1985 mit der Nüchternheit eines McKinsey-Direktors: Wer als Unternehmen überleben will, muss in allen drei Regionen der entwickelten Welt – USA, Japan, Westeuropa – als Insider präsent sein. Nicht als Exporteur, nicht als Lizenznehmer, sondern strukturell eingebettet: mit lokalen Partnern, echten Verbindungen, dem berühmten „lokalen Touch“. Die 600 Millionen Konsumenten der Triade bildeten, so Ohmae, einen funktional homogenen Markt, der alle anderen Regionen der Welt auf die Rolle von Rohstofflieferanten und Absatzmärkten zweiter Ordnung verwies.
Japan bezeichnete Ohmae damals als den größten homogenen Markt der Welt. Das war, gemessen an den Maßstäben seiner Zeit, keine bloße Übertreibung. Die Binnenkaufkraft, die kulturelle Kohärenz, die Keiretsu-Netzwerke, die ausländische Anbieter systematisch auf Abstand hielten – all das machte Japan zu einem strategischen Sonderfall. Ein Markt, in den man entweder wirklich eintrat oder besser gar nicht erst versuchte einzutreten.
Hermann Simon, der das Vorwort zur deutschen Ausgabe schrieb, stand dem konzeptuell nah – und doch ist dieses Vorwort, heute wiedergelesen, ein erstaunlich ambivalentes Dokument. Simon empfiehlt das Buch, warnt aber zugleich vor unreflektierter Übernahme: Die Übertragung auf deutsche Verhältnisse erfordere erhebliche Eigenleistung; der Leser müsse selbst entscheiden, was übertragbar sei. Das ist eine Distanzierung im Modus der Empfehlung.
Der diagnostische Kern des Vorworts ist von bemerkenswerter Schärfe. Simon attestiert deutschen Unternehmen eine psychologische und kulturelle Distanz zum Ideal des Triade-Unternehmens und prägt dafür den Begriff der „Anchorage-Mentalität“: Anchorage als symbolischer Ort, der geographisch zwischen den Triade-Zentren liegt, aber strategisch nirgendwo ankommt. Deutsche Firmen, so Simon, unterschätzten systematisch die psychologischen Schwierigkeiten, wirklich als Insider zu operieren. Die Idealvorstellung des Triade-Unternehmens sei für die meisten deutschen Unternehmen schlicht zu groß – zu weit entfernt von ihrer tatsächlichen Aufmerksamkeitsspanne.
Beide dachten von globaler Wettbewerbsfähigkeit her, beide vertrauten auf die Kraft empirisch gesättigter Managementthesen. Dass Simons eigene Hauptthese – die Hidden Champions als fokussierte Nischenweltmarktführer ohne vollständige Triade-Präsenz – der Triade-These in wesentlichen Punkten widersprach, störte den Zeitgeist nicht. Man las beide und nickte.
Drei Brüche, die alles veränderten
Was seitdem geschehen ist, lässt sich auf drei strukturelle Verschiebungen verdichten, die zusammen eine andere Welt ergeben.
Der erste Bruch ist China. Nicht als Billiglohnstandort, nicht als Wachstumsmarkt, sondern als systemischer Akteur mit eigenem technologischem Profil. CATL, BYD, Huawei, Alibaba – das sind keine Imitatoren mehr. In Batterietechnologie, Elektromobilität, digitaler Zahlungsinfrastruktur ist China in zentralen Segmenten Taktgeber, nicht Nachahmer. Das verändert die Machtgeometrie fundamental, weil es mit staatlicher Kapazität, demographischem Gewicht und geopolitischer Entschlossenheit verknüpft ist, die in Ohmaes Triade-Welt keine Entsprechung hatten.
Der zweite Bruch ist die Plattformökonomie. Ohmaes Insider-Strategie setzte voraus, dass Märkte territorial verfasst sind. Plattformökonomie bricht diese Raumlogik auf. Amazon, Alibaba, Google agieren ohne Insider-Strategie im klassischen Sinne – sie sind die Infrastruktur, auf der andere Insider agieren müssen. Die entscheidende Machtfrage lautet nicht mehr: Wer ist in welchem Markt präsent? Sondern: Wer kontrolliert die Protokolle…