Manfred Eigen und Ruthild Winkler haben in „Das Spiel“ eine Theorie der biologischen Selbstorganisation entwickelt, die weit über die Naturwissenschaft hinausweist. Wer ihre Unterscheidung zwischen konservativen und dissipativen Strukturen ernst nimmt, versteht besser, warum so viele Organisationen an Erneuerung scheitern – und warum das kein Kulturproblem ist, sondern ein Strukturproblem.
Das Grundproblem
Es gibt eine merkwürdige Asymmetrie in der Debatte über Innovationsfähigkeit und organisationale Erneuerung: Die Diagnosen sind präzise, die Therapien bleiben diffus. Man spricht von Unternehmenskultur, von Führungsversagen, von fehlender Risikobereitschaft. Was selten gefragt wird: Welche Strukturen müssten eigentlich vorhanden sein, damit Erneuerung überhaupt möglich wird?
Manfred Eigen, Nobelpreisträger für Chemie, und Ruthild Winkler haben in ihrem 1975 erschienenen Buch „Das Spiel“ eine Antwort auf diese Frage gegeben – ohne sie direkt zu stellen. Ihr Ausgangspunkt ist die belebte Natur, ihr Erkenntnisinteresse gilt den Prinzipien, nach denen Ordnung entsteht, sich erhält und sich erneuert. Wer ihre Kategorien in die Organisationstheorie überträgt, gewinnt eine ungewöhnlich scharfe Perspektive.
Zwei Prinzipien der Ordnung
Eigen und Winkler unterscheiden zwei fundamentale Ordnungsprinzipien der Morphogenese: das konservative und das dissipative.
Konservative Strukturen gründen auf statischen Kraftwirkungen. Sie sind stabil, reversibel und superponierbar – das heißt, sie lassen sich ohne Weiteres kombinieren und überlagern. Die räumliche Anordnung molekularer Strukturen, die Invarianz genetischer Programme, die Reproduzierbarkeit biologischer Baupläne: All das verdankt sich konservativen Kräften. Sie fixieren Details exakt und sichern Kontinuität.
Dissipative Strukturen dagegen sind dynamische Ordnungszustände, die nur durch einen kontinuierlichen Energiefluss – einen Metabolismus – aufrechterhalten werden können. Sie sind empfindlich gegenüber Randbedingungen, nicht unbegrenzt kombinierbar, und sie verändern sich, sobald der Metabolismus versiegt. Dissipative Strukturen sind das Lebensprinzip schlechthin: Sie steuern und synchronisieren die Abrufung der in konservativen Strukturen gespeicherten Information.
Das Entscheidende: Gestaltbildung in der belebten Welt erfordert das Zusammenwirken beider Prinzipien. Konservation ohne Dissipation ergibt Kristall, nicht Organismus. Dissipation ohne konservative Basis ergibt Rauschen, nicht Struktur.
Die Übersetzung: Organisationen zwischen Erstarrung und Auflösung
Diese Unterscheidung lässt sich unmittelbar auf Organisationen übertragen. Konservative Strukturen im Unternehmen sind Hierarchien, Standardprozesse, kodifiziertes Wissen, Compliance-Routinen, eingespieltes Berichtswesen. Sie sichern Reproduzierbarkeit, ermöglichen Skalierung und schützen vor Willkür.
Ohne sie gibt es keine Organisation.
Dissipative Strukturen wären demgegenüber die metabolischen Prozesse der Organisation: offene Strategiediskurse, systematische Marktbeobachtung, institutionalisierte Experimentierräume, eine gelebte Fehlerkultur – kurz: all jene Prozesse, die permanent Energie verbrauchen, um die Organisation in Kontakt mit ihrer Umwelt zu halten und ihre Anpassungsfähigkeit zu erhalten.
Das Muster, das sich in vielen deutschen Unternehmen – besonders im Mittelstand, aber auch in der Großindustrie – beobachten lässt, ist eine systematische Erosion der dissipativen Kapazitäten zugunsten konservativer Stabilität. Effizienzprogramme, Standardisierungsinitiativen, Zentralisierung von Entscheidungen: All das stärkt das Konservative auf Kosten des Dissipativen. Das Ergebnis ist eine Organisation, die ihre eigene Blaupause immer perfekter reproduziert – und dabei die Fähigkeit verliert, eine neue zu entwickeln.
Lernen ohne Bewertungsinstanz
Eigen und Winkler argumentieren, dass Lernen ein selektiver Vorgang ist, der eine intrinsische Bewertungsinstanz voraussetzt. Ein Turing-Automat, der wirklich lernen soll, braucht ein inhärentes Bewertungsschema – er müsste sich fürchten und freuen können. Ohne Sinnbewertung gibt es keine echte Selektion, nur Simulation.
Das trifft einen blinden Fleck der Organisationspraxis mit beunruhigender Präzision. Unternehmen, die Innovationsprojekte auflegen, Digitalisierungsinitiativen starten oder KI-Piloten fördern, ohne eine ernsthafte Bewertungsinstanz zu implementieren – ohne also vorab zu klären, was als Erfolg gilt, was falsifiziert wird und welche Konsequenzen Misserfolg hat – betreiben Lernsimulation. Sie erzeugen das Erscheinungsbild von Adaptation ohne deren Substanz.
Peter Drucker hat das in anderem Vokabular gesehen: Purposeful abandonment – das bewusste, institutionalisierte Aufgeben des Bestehenden – ist Voraussetzung für Innovation. Es ist der organisationale Analogon zur Irreversibilität bei Eigen: Neue Information entsteht nur, wenn Alternativen wirklich ausgeschlossen werden, nicht nur rhetorisch in Strategiepapieren.
Sinnbewertung und die PR-Schere
Eigen beschreibt die Entstehung von Information als einen Prozeß, der auf Sinnbewertung basiert. Eine Nachricht, die man empfängt, soll verstanden werden – sie muß an existierende Erfahrungen und Vereinbarungen anknüpfen und diese bereichern oder modifizieren. Verstehen ist dabei die „Umkehrung“ des Entstehens von Information: eine progressive Einengung der Wahrscheinlichkeitsverteilung, bis Alternativen ausgeschlossen sind.
Für Organisationen bedeutet das: Erneuerungsfähigkeit hängt daran, ob sie überhaupt in der Lage sind, Umweltsignale als bedeutsam zu klassifizieren – sie zu bewerten, nicht nur wahrzunehmen. Ansoffs Konzept der „Weak Signals“ beschreibt genau jene frühen, diffusen Umweltveränderungen, die eine funktionierende Sinnbewertungsinstanz identifizieren müsste, bevor sie zu manifesten Bedrohungen werden.
Was man in der deutschen Industrie beobachten kann, ist eine charakteristische Erosion genau dieser Kapazität. Je mehr Kommunikationsabteilungen und PR-Apparate die Deutungshoheit über Umweltsignale übernehmen, desto mehr verliert die operative Ebene die Fähigkeit zur eigenen Sinnbewertung. Viel Kommunikationsvolumen, wenig echter Informationsgewinn: Das ist das Muster, das man die PR-Schere nennen könnte – und es ist, in Eigens Terminologie, eine Form organisationaler Informationslosigkeit.
Irreversibilität als Erneuerungshürde
Der vielleicht unbequemste Gedanke Eigens ist der folgende: Die physikalische Eingrenzung von Möglichkeiten – die Entstehung echter Information – ist nur durch irreversible Prozesse realisierbar. Ein Zustand, der noch reversibel ist, hat noch keine eindeutige Form angenommen.
Die organisationstheoretische Entsprechung ist beunruhigend klar: Echte strategische Erneuerung ist irreversibel. Sie schließt Alternativen aus, verbrennt Brücken, bindet Ressourcen auf eine Weise, die nicht ohne Weiteres rückgängig zu machen ist. Genau deshalb neigen Organisationen dazu, Reversibilität zu maximieren. Pilotprojekte, die nie skalieren. Strategiepapiere, die keine Entscheidung treffen. Transformationsprogramme ohne Konsequenzen bei Misserfolg.
Luhmann würde hinzufügen: Die Organisation vermeidet Entscheidungen, die wirklich als Entscheidungen sichtbar werden – weil Entscheidbarkeit Kontingenz sichtbar macht und damit Verantwortung zurechenbar wird. Das Ergebnis ist eine Entscheidungsarchitektur, die strategische Irreversibilität systematisch verhindert und damit die Entstehung neuer Information blockiert.
Fazit: Struktur vor Kultur
Erneuerungsfähigkeit ist kein Kulturproblem, das sich durch Workshops, Leitbilder oder Führungskräfteentwicklung lösen lässt. Es ist ein Strukturproblem: Organisationen brauchen dissipative Kapazitäten – metabolische Prozesse der Selbsterneuerung –, die institutionell verankert, mit echter Bewertungsautorität ausgestattet und gegenüber dem Sog der konservativen Strukturen geschützt sind.
Fehlt das, produzieren sie konservative Stabilität mit dissipativer Rhetorik. Sie kommunizieren Wandel und reproduzieren Kontinuität. Sie reden über Lernen und vermeiden Selektion. Sie behaupten strategische Offenheit und maximieren Reversibilität.
Manfred Eigen hat das nicht über Unternehmen geschrieben. Aber er hätte es können.
Ralf Keuper
Quelle:
Manfred Eigen / Ruthild Winkler: Das Spiel. Naturgesetze steuern den Zufall. Piper Verlag, München 1975.