Am 2. Oktober 2001 bleibt die gesamte Swissair-Flotte am Boden. Der Konzern kann seine Rechnungen – darunter für Treibstoff – nicht mehr zuverlässig bezahlen. Es ist der größte Bankrott der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte, und er trifft eine Nation, die sich mit kaum einem anderen Unternehmen so stark identifiziert hatte wie mit ihrer Fluggesellschaft. Der Untergang lässt sich nicht auf eine einzelne Ursache reduzieren. Er ist das Ergebnis mehrerer, sich gegenseitig verstärkender Fehlentwicklungen, die über gut ein Jahrzehnt hinweg zusammenkamen.

Der Ausgangspunkt: Keine gleichberechtigte Teilhabe am europäischen Markt

Nach dem Nein der Schweizer Bevölkerung zum EWR-Beitritt 1992 hatte Swissair keinen automatischen Zugang zum liberalisierten europäischen Luftverkehrsmarkt. Für ein Unternehmen, das lange als besonders solide, pünktlich und hochwertig galt, war das ein strategisches Problem: Wie sollte man im zusammenwachsenden europäischen Markt bestehen, ohne selbst Teil der EU zu sein? Zwei grundsätzliche Wege standen offen – der Beitritt zu einer der großen bestehenden Allianzen als Juniorpartner von Air France, Lufthansa oder British Airways, oder der Aufbau eines eigenen, von Swissair kontrollierten Netzwerks.

Die Hunter-Strategie: Ambition ohne tragfähiges Fundament

Der Verwaltungsrat entschied sich für den zweiten Weg. Die Erinnerung an den Widerstand gegen das frühere Alcazar-Bündnis-Projekt und der ausgeprägte Unabhängigkeitsanspruch verhinderten den Beitritt als Juniorpartner. Stattdessen entwickelte die Unternehmensberatung McKinsey mit dem Swissair-Management unter dem neuen CEO Philippe Bruggisser die sogenannte Hunter-Strategie: den Aufbau einer eigenen Allianz durch Minderheitsbeteiligungen an europäischen Fluggesellschaften, gebündelt in der Qualiflyer Group. Dazu gehörten unter anderem Sabena, LOT Polish Airlines und Air Littoral.

Das Grundproblem lag im Zuschnitt der verfügbaren Partner: Zum Mitmachen in einer solchen selbstgebauten Struktur waren vor allem finanziell angeschlagene Gesellschaften bereit – kerngesunde Fluggesellschaften hatten wenig Anreiz, sich einem kleineren Schweizer Carrier unterzuordnen. Die Hunter-Strategie war damit von Beginn an auf Sanierungsfälle angewiesen, allen voran die belgische Sabena, die sich zu einer schweren finanziellen Belastung entwickelte und wiederholte Kapitalzuschüsse erforderte, ohne die erhofften Synergien zu liefern.

McKinsey lieferte für diesen Aufbau die strategische Logik – ursprünglich in einer deutlich vorsichtigeren Fassung, als sie später umgesetzt wurde: vorgesehen waren Beteiligungen von etwa 10 bis 30 Prozent bei einem Kapitalbedarf von rund 300 Millionen Franken. Tatsächlich investierte die SAirGroup allein 1998 und 1999 rund 4,1 Milliarden Franken in Airline-Beteiligungen, bis Oktober 2001 belief sich das gesamte finanzielle Engagement auf etwa 5,9 Milliarden Franken. Diese Diskrepanz zwischen Konzept und Umsetzung ist einer der zentralen Bausteine des Untergangs – aber sie war eine Managemententscheidung, keine McKinsey-Empfehlung. Die Beratung wies bereits im Jahr 2000 in einer eigenen Studie darauf hin, dass die Strategie eine erhebliche Finanzierungslücke aufwies und wirtschaftlich nicht mehr tragbar war. Diese Warnung kam zu spät, um noch etwas zu ändern, verweist aber darauf, dass die eigentliche Fehlentwicklung in der aggressiven Umsetzung lag, nicht allein im ursprünglichen Konzept.

War das Scheitern strukturell vorprogrammiert?

An dieser Stelle lohnt sich eine schärfere Frage: War die Hunter-Strategie bereits im Kern zum Scheitern verurteilt – unabhängig davon, wie viel Kapital zur Verfügung stand oder wie diszipliniert sie umgesetzt worden wäre?

Ein Argument dafür liegt in der rechtlichen Konstruktion selbst. Die EU-Regeln begrenzten die Eigentümerschaft von Airlines durch Nicht-EU-Eigentümer auf maximal 49,9 Prozent. Über Call- und Put-Optionen, Garantien und Zwischenholdings versuchte die SAirGroup, trotzdem weitreichende Kontrolle zu erhalten. Damit entstand eine strukturelle Asymmetrie, die kein noch so großes Finanzierungsvolumen hätte auflösen können: Swissair trug zunehmend das wirtschaftliche Risiko der Beteiligungen, ohne diese je vollständig rechtlich und organisatorisch steuern zu dürfen. Selbst mit unbegrenztem Kapital wäre daraus keine durchintegrierte, effizient geführte Airline-Gruppe geworden – die Kontrolllücke war gesetzlich angelegt, nicht finanziell bedingt.

Ein zweites Argument betrifft die Partnerauswahl. Zum Mitmachen in einer solchen selbstgebauten Struktur waren vor allem finanziell angeschlagene Gesellschaften bereit; kerngesunde Fluggesellschaften hatten keinen Grund, sich einem kleineren Schweizer Carrier unterzuordnen. Das ist ein Anreizproblem, kein Finanzierungsproblem: Je mehr Partner die Strategie gewinnen sollte, desto schwächer mussten diese tendenziell sein.

Dagegen spricht, dass die ursprüngliche McKinsey-Fassung deutlich kleiner dimensioniert war – Beteiligungen von 10 bis 30 Prozent bei einem Kapitalbedarf von rund 300 Millionen Franken, statt der später tatsächlich investierten 5,9 Milliarden. Ob eine so eng begrenzte, diszipliniert geführte Version am selben strukturellen Problem gescheitert wäre, lässt sich im Nachhinein nicht mit letzter Sicherheit sagen. Eine kleine Minderheitsbeteiligungs-Allianz mit klarer Exit-Option hätte als Nischenkonstrukt theoretisch bestehen können, ohne je den Anspruch einer vollintegrierten Gruppe zu erheben – das Scheitern wäre dann eher der Maßstabsüberschreitung als der Strategie an sich zuzuschreiben.

Die beiden Betrachtungen lassen sich zudem nicht sauber trennen, da die spätere Finanzierungslücke selbst eine Folge der aggressiven Skalierung war. Die tragfähigere Formulierung lautet daher nicht, die Strategie sei von Anfang an deterministisch zum Scheitern verurteilt gewesen, sondern: Sie enthielt von Beginn an einen strukturellen Widerspruch – wirtschaftliches Vollrisiko ohne rechtliche Vollkontrolle –, der bei jeder ambitionierten Umsetzung zwangsläufig zu Integrations- und Governance-Problemen führen musste. Das ist eine stärkere These als die bloße Feststellung von Missmanagement bei der Umsetzung, weil sie den Rahmen selbst und nicht nur seine Ausführung betrifft. Sie bleibt vorläufig korroboriert, da eine kleinere, nie umgesetzte Alternativversion der Strategie sich empirisch nicht mehr überprüfen lässt.

Fehlende Integration und die ungeklärte Rolle von Crossair

Ein zweites strukturelles Problem betraf die Integration der erworbenen Beteiligungen. Die einzelnen Fluggesellschaften blieben weitgehend eigenständige Unternehmen mit unterschiedlichen Flotten, IT-Systemen, Marken und Tarifstrukturen. Dadurch entstanden hohe Kosten bei geringeren Synergien als erwartet. Auch die Beziehung zwischen Swissair und der Schweizer Regionalfluggesellschaft Crossair war nicht überzeugend organisiert – Crossair war als Zubringerin wichtig, wurde aber nicht rechtzeitig und klar genug in ein tragfähiges Gesamtkonzept eingebunden.

Unzureichende Kontrolle durch den Verwaltungsrat

Der dritte und möglicherweise entscheidende Faktor betrifft die Unternehmensführung selbst. Der Verwaltungsrat ließ die Expansionsstrategie über Jahre hinweg zu, obwohl sich die finanzielle Lage kontinuierlich verschlechterte. Für das Geschäftsjahr 2000 musste die SAirGroup statt eines prognostizierten Gewinns von 200 Millionen Franken einen Verlust von 2,9 Milliarden Franken ausweisen. Bereits im Spätsommer 2000 hatte der Verwaltungsrat Kenntnis von einer Finanzierungslücke von bis zu 4,5 Milliarden Franken – reagierte darauf aber, indem er weiterhin auf externe Unterstützung durch Bund, Banken und Berater setzte, statt selbst die notwendigen Sanierungsschritte einzuleiten. Ein professionelles Krisenmanagement fehlte.

Verschärfend wirkte die Holdingstruktur der SAirGroup, die zusätzliche Distanz zwischen den operativ tätigen Fluggesellschaften und der strategischen Führungsebene schuf. Hinzu kam eine gefährliche rechtliche Konstruktion: Die EU-Regeln begrenzten die Eigentümerschaft von Airlines durch Nicht-EU-Eigentümer auf maximal 49,9 Prozent. Über Call- und Put-Optionen, Garantien und Zwischenholdings versuchte die SAirGroup trotzdem, weitreichende Kontrolle zu erhalten. Dadurch übernahm sie zunehmend das wirtschaftliche Risiko der Beteiligungen, ohne diese rechtlich und organisatorisch vollständig steuern zu können.

Zu geringe Liquiditätsreserven

Der vierte Faktor ist eher betriebswirtschaftlicher Natur, aber nicht weniger entscheidend: Das Geschäftsmodell war nicht nur bilanziell belastet, sondern auch kurzfristig sehr anfällig. Eine Fluggesellschaft benötigt täglich enorme Geldbeträge für Treibstoff, Flughafengebühren, Personal, Leasing und Wartung. Selbst wenn noch werthaltige Flugzeuge oder Beteiligungen vorhanden sind, kann ein Unternehmen zusammenbrechen, wenn es seine kurzfristigen Zahlungen nicht mehr leisten kann.

Der 11. September als Auslöser, nicht als Ursache

Die Terroranschläge vom 11. September 2001 lösten einen dramatischen Einbruch der Nachfrage im weltweiten Luftverkehr aus und beschleunigten die Krise erheblich. Sie waren jedoch der letzte Stoß, nicht die eigentliche Ursache. Swissair war bereits vorher, wie der Rekordverlust des Jahres 2000 zeigt, strukturell überschuldet und finanziell angeschlagen. Ohne die misslungene Expansionsstrategie wäre Swissair durch die Luftfahrtkrise nach dem 11. September vermutlich unter Druck geraten, aber wahrscheinlich nicht in dieser Form zusammengebrochen. Ohne den externen Schock wäre der Zusammenbruch möglicherweise später erfolgt – die strukturellen Probleme wären dennoch bestehen geblieben.

Warum es überhaupt zum Grounding kam

Ein später erstellter, gut 3.300 Seiten starker Untersuchungsbericht von Ernst & Young kommt zu einem bemerkenswerten Schluss: Das Grounding war aus rein finanzieller Sicht möglicherweise gar nicht zwingend. Der Konzern stellte den Flugbetrieb ein, weil der Überblick über die eigenen liquiden Mittel verloren gegangen war – nicht, weil objektiv kein Geld mehr vorhanden gewesen wäre. Die Schweizer Großbanken UBS und Credit Suisse hatten den täglichen Kapitalbedarf unterschätzt: Im Vergleich zur Rettung von 1950, bei der es um rund zehn Millionen Franken ging, fehlten 2001 mehr als zwei Milliarden Franken – eine Summe, die auch der Bundesrat als nicht mehr tragbar einstufte.

Bezeichnend ist auch die spätere strafrechtliche Aufarbeitung: 2007 sprach das Bezirksgericht Bülach alle 19 Angeklagten – darunter ein erheblicher Teil der einstigen Schweizer Wirtschaftsprominenz – von sämtlichen Vorwürfen frei. Unternehmerische Fehlentscheidungen und Missmanagement erwiesen sich als strafrechtlich nicht greifbar, obwohl sie wirtschaftlich verheerend waren.

Die Rettung und ihre Folgen

Die Schweizer Banken übernahmen zusammen mit Bund und Wirtschaft eine zentrale Rolle bei der Rettung. Crossair wurde zur Basis der neuen Gesellschaft gemacht und übernahm einen großen Teil der Flugzeuge, Strecken und Mitarbeiter der alten Swissair. Am 1. April 2002 begann Swiss International Air Lines den Flugbetrieb – rechtlich und wirtschaftlich nicht einfach dieselbe Gesellschaft unter neuem Namen. 2005 wurde Swiss von der Lufthansa übernommen. Auch Sabena ging im Zusammenhang mit der Krise unter.

Fazit: Ein Zusammenspiel, keine einzelne Ursache

Swissair scheiterte an einer Kombination struktureller Faktoren: einer Strategie, die bereits im Kern einen Widerspruch zwischen übernommenem Risiko und tatsächlicher Kontrolle enthielt und von McKinsey mitentwickelt, vom Management aber weit über den vorgesehenen Rahmen hinaus umgesetzt wurde; Beteiligungen an strukturell schwachen Airline-Unternehmen ohne ausreichende Integration; hoher Verschuldung bei gleichzeitig zu geringer Liquiditätsreserve; mangelnder Kontrolle durch den Verwaltungsrat; einem zu späten Kurswechsel; und schließlich dem externen Schock durch den 11. September 2001. McKinsey trägt an diesem Bild einen Anteil – als Urheber einer strategischen Logik, die zu optimistische Annahmen über Integration und Finanzierbarkeit enthielt –, aber nur einen unter mehreren. Die Entscheidung, diese Logik aggressiver umzusetzen als vorgesehen, die eigene Warnung der Berater aus dem Jahr 2000 nicht in eine Kurskorrektur zu übersetzen und eine wachsende Finanzierungslücke über Monate hinweg ohne professionelles Krisenmanagement zu verwalten, lag bei Verwaltungsrat und Geschäftsleitung der SAirGroup. Diese Gewichtung ist vorläufig korroboriert durch den Untersuchungsbericht und die zeitgenössische Berichterstattung.

Die Tragik des Falls liegt darin, dass Swissair operativ und als Marke weiterhin einen hervorragenden Ruf genoss. Eine starke Marke und gute Dienstleistungen können ein Unternehmen jedoch nicht retten, wenn Strategie, Bilanz, Governance und Liquiditätssteuerung gleichzeitig versagen.

Ralf Keuper

Quellen:

• Vor 20 Jahren: Das Swissair-Grounding – Schweizerisches Sozialarchiv
• Das Swissair-Debakel: Alcazar, Sabena, Hunter-Strategie, Grounding – Chronik Geschichte Schweiz
• «Ach, die Swissair…»: Ein Rückblick auf gloriose Zeiten der Schweizer Luftfahrt – und ihr bitteres Ende – Bote der Urschweiz
• Grounding der Swissair: Wie Mario Corti zum Sündenbock wurde – NZZ
• Swissair-Grounding war unnötig – SWI swissinfo.ch
• Swissair-Grounding: ein schwer verdaubarer Brocken – SWI swissinfo.ch
• Schweizer Geschichte – Das Ende der Swissair – Blog Nationalmuseum
• Das Grounding der Swissair traf die Schweiz mitten ins Herz – NZZ