1986 war IBM so mächtig, dass der Spiegel vorrechnete, der Konzern werde bis 1995 über 200 Milliarden Dollar umsetzen. Sieben Jahre später beschrieben zwei Autoren, wie IBM die Kontrolle über die Architektur der Computerbranche an Intel und Microsoft verlor. Louis Gerstner rettete den Konzern, indem er auf Integration statt auf Produktmacht setzte. Was ist aus dieser Antwort seit seinem Abschied 2002 geworden? Ein Essay über Macht, die sich in andere Schichten der Technik verschiebt, und über die Frage, ob IBM sie dort wiederfindet.

Der Zenit

Anfang 1986 widmete der Spiegel IBM eine Titelgeschichte: „IBM: Der Elefant lernt Spitzentanz“ (Heft 5/1986). Das Bild, das der Text zeichnet, ist das eines Unternehmens ohne Gegenspieler. IBM hielt bei Großrechnern weltweit mehr als 70 Prozent des Marktes, mit den kompatiblen Nachbauten kam man auf etwa 80 Prozent. Der Konzern setzte rund 50 Milliarden Dollar um und verdiente davon gut sechs Milliarden. Der Spiegel rechnete aus, dass der Umsatz 1990 bei 100 und 1995 bei mehr als 200 Milliarden Dollar liegen könne. IBM sei, so das Blatt, „reicher als Australien und Neuseeland“.

Interessanter als die Zahlen ist die Konstruktion dahinter. Die Reportage beschreibt eine „blaue Mono-Kultur“: Quotendruck, Umzüge im Takt der Karriere („I’ve Been Moved“), Loyalität als Währung. Sie beschreibt einen hauseigenen Kommunikationsstandard (SNA), mit dem IBM seine Kunden an die eigene Architektur band, während die Branche über das offene Gegenmodell OSI verhandelte. Und sie erzählt, wie diese Macht entstand. Am Anfang stehen die Lochkartenmaschinen von Herman Hollerith, aus dessen Firma nach mehreren Fusionen IBM wurde, und der Kassenhersteller NCR, bei dem Thomas Watson sen. das Verkaufen lernte, bevor er IBM ab 1914 zu seinem Konzern formte. Den Höhepunkt markiert die System/360 von 1964, eine Rechnerfamilie, die Programme über Modellgrößen hinweg lauffähig machte. Der Preis dafür war der Umstieg: Wer von älteren Maschinen kam, musste seine Software anpassen. Weil dieser Aufwand bei einem Wechsel zu einem anderen Hersteller ebenso angefallen wäre, blieben die meisten Kund…