Mercedes-Benz will mit modularen Fahrzeugarchitekturen die Kostenlücke zu Tesla und den chinesischen Herstellern schließen. Ein Blick in den Werkzeugmaschinenbau der Weimarer Republik zeigt, wofür das Prinzip gebaut wurde – und warum es ein Premiumproblem nicht löst.

Im zweiten Quartal erzielte die Autosparte von Mercedes-Benz nach Angaben des Handelsblatts nur noch 0,2 Prozent Umsatzrendite. Von Januar bis September sank der Absatz um sieben Prozent auf 1,24 Millionen Pkw. Konzernchef Ola Källenius antwortet darauf, so die Berichterstattung, mit Stellenabbau, Produktionsverlagerung und einem Baukastenprinzip: Künftige Modelle sollen aus Modulen für Front, Heck, Seiten und Boden entstehen, die je nach Fahrzeugtyp unterschiedlich groß ausfallen. Bisher setzt Mercedes auf fünf Plattformen, künftig sollen es deutlich weniger sein. Das Vorbild sind Tesla und die chinesischen Hersteller.

Das ist ein plausibler Kostenhebel. Offen bleibt, was er rettet. Ein Baukasten senkt Kosten. Ob er auch den Preis stützt, den ein Premiumhersteller verlangen will, ist eine andere Frage – und sie lässt sich an der Herkunft des Prinzips besser stellen als an der Gegenwart.

Ein Prinzip aus dem Werkzeugmaschinenbau

Thomas von Freyberg untersucht in seiner Studie Industrielle Rationalisierung in der Weimarer Republik. Untersucht an Beispielen aus dem Maschinenbau und der Elektroindustrie (Frankfurt a. M. 1989), wie deutsche Werkzeugmaschinenhersteller auf die Rationalisierungsanforderungen ihrer Kunden reagierten. Bis weit in die zwanziger Jahre, so sein Befund, wurde die konstruktive Entwicklung der Maschinen fast durchgängig von den Rationalisierungsstrategien der Anwender bestimmt. Eigene zeit- und produktionsökonomische Interessen der Hersteller kamen konstruktiv kaum zum Zug.

Das änderte sich etwa Mitte der zwanziger Jahre mit der Idee des Baukastenprinzips. Die Anwender wollten Altmaschinen auf elektrischen Antrieb umrüsten, Teilfunktionen automatisieren und den Einsatzbereich ihrer Maschinen mit „Zutaten“ erweitern. Daraus ergab sich der Gedanke, wichtige Bauteile je nach Kundenwunsch und Einsatzbereich auswechselbar zu gestalten. Für die Hersteller öffnete das einen Weg aus den engen Grenzen der Einzel- und Kleinserienfertigung: Sie konnten ein vielseitiges Produktangebot mit einer „Typung“ von Bauteilen unterhalb des Endproduktes verbinden – also mit der Vereinheitlichung auf wenige Bauteiltypen – und so wenigstens in Teilbereichen die Vorteile der Reihenfertigung nutzen.

Entscheidend ist die Schichtung. Die Vielfalt blieb am Endprodukt sichtbar, die Standardisierung lag darunter. Der Baukasten funktionierte, weil der Kunde die Schicht bezahlte, die er sah – die Anpassung an seinen Einsatz –, und weil die Schicht, die er nicht sah, genormt werden konnte, ohne dass es ihn kümmerte.

Wie viel Vorarbeit das verlangte, zeigt Freyberg am Beispiel der Werkzeugmaschinenfabrik Gebr. Boehringer. Dem Baukasten gingen der Zusammenschluss zu einer Interessengemeinschaft der Branche (dem Verein Deutscher Werkzeugmaschinenfabriken, VDF), die Reorganisation des Fabrikationsprogramms und die Normung der Drehzahlen voraus. Das Prinzip war also keine schnelle Rettung, sondern das Ergebnis eines geordneten Programms.

Was Premium heute kauft

Bei Mercedes liegt die Schichtung anders. Wer ein Premiumfahrzeug kauft, zahlt einen Aufschlag, den er an einer Differenz festmacht: an der Marke, an der Abgrenzung zwischen den Baureihen und an der Abgrenzung zum Wettbewerber. Ein Baukasten, der Front, Heck, Seiten und Boden vereinheitlicht, rationalisiert die Hardware. Er lässt offen, woran der Käufer die Differenz heute festmacht.

In einem früheren Beitrag auf diesem Blog („Premium wird neu verhandelt“, August 2026) habe ich gezeigt, dass sich diese Differenz verschiebt, vor allem in China. Jüngere Käufer ordnen die Kategorie zunehmend nach Software, Digitalerlebnis und Entwicklungstempo, nicht mehr nach Herkunft und Markentradition. In den ersten beiden Monaten des Jahres 2026 verkauften chinesische Hightech-Marken in China insgesamt mehr Fahrzeuge als die ausländischen Premiummarken, 333.700 gegenüber 332.300 Einheiten; ein Jahr zuvor lagen die ausländischen Hersteller noch neun Prozent vorn. Der Maextro S800 gewann in diesem Zeitraum mehr Kundschaft als die Mercedes-Maybach S-Klasse. Das ist genau das Segment, auf das die Luxusstrategie zielte.

Der Befund ist nicht eindeutig, und das gehört dazu. Der Global Automotive Executive Survey von KPMG nennt Audi, BMW, Mercedes-Benz und Porsche in allen untersuchten Kernmärkten weiterhin am häufigsten als Premiummarken und beziffert das durchsetzbare Preispremium auf bis zu 20 Prozent. Das Center of Automotive Management weist für das erste Halbjahr 2026 bei Mercedes einen Konzern-EBIT von 4.122 Euro je ausgeliefertem Pkw aus, den Spitzenwert unter den verglichenen Herstellern. Der Aufschlag trägt also im Kern noch. Zusammen mit den 0,2 Prozent des zweiten Quartals lässt sich das nur lesen, wenn man ihn nach Segmenten und Märkten trennt: Im Kern hält er, im Top-End und in China bröckelt er. Diese Lesart bleibt vorläufig; sie ist mit den vorliegenden Daten vereinbar, aber nicht abschließend belegt.

Die Wette

Value over Volume, 2022 von Källenius ausgegeben, setzte auf das Gegenteil dessen, was ein Baukasten braucht. Weniger Fahrzeuge, höhere Preise, ein Zuschnitt auf das obere Segment – Mercedes verstand sich, wie er es damals formulierte, als moderne Luxusmarke und nicht als Wettbewerber der Volumenhersteller. Der Absatz fiel von gut zwei Millionen Fahrzeugen in den Jahren 2022 und 2023 auf 1,8 Millionen im Jahr 2025. Im Februar räumte Vertriebschef Mathias Geisen ein, man habe die Geschwindigkeit überschätzt, mit der Kunden auf Elektroantriebe umsteigen. Analysten fragten laut Car Magazine, ob Value over Volume damit vorbei sei. Wachstum und Volumen stehen inzwischen wieder im Vordergrund.

Das bringt den Baukasten in eine Zwickmühle. Seine Logik, wie Freyberg sie beschreibt, lebt davon, dass sich die genormten Bauteile über mehrere Varianten und eine ausreichende Stückzahl verteilen lassen. Mercedes hat diese Stückzahl bewusst verkleinert und muss sie nun zurückgewinnen, während die Marke den Aufschlag verteidigen soll. Man holt über Kosten nach, was man über Positionierung nicht erreicht hat.

Die Standortkosten, über die derzeit so viel gestritten wird, sind in dieser Lesart der Mechanismus, über den der Fehler durchschlägt, nicht seine Ursache. Hohe Kosten waren tragbar, solange Preisaufschläge und Mix sie überdeckten. Value over Volume gab Volumen und damit Fixkostendegression auf und band die Marge an eine Preisdurchsetzung, die der Markt nicht dauerhaft mittrug. Das ist eine Schlussfolgerung aus der Reihenfolge der Ereignisse, kein Beleg im Einzelnen.

Vorstand und Aufsichtsrat

Die Strategie ist nach dem Aktiengesetz Sache des Vorstands. Der Aufsichtsrat überwacht ihn, bestellt und beruft ihn ab und kann wichtige Entscheidungen an seine Zustimmung binden. Wer diese Hebel hat und sie nicht nutzt, trägt Verantwortung, auch wenn er nichts beschlossen hat.

Im Fall von Mercedes lässt sich das in zwei Zeitpunkte teilen. Ende Juli 2023 verlängerte der Aufsichtsrat den Vertrag von Källenius vorzeitig um fünf Jahre bis zum 21. Mai 2029; der alte Vertrag wäre im Mai 2024 ausgelaufen. Der damalige Vorsitzende Bernd Pischetsrieder bescheinigte ihm, das Unternehmen sehr gut für die Zukunft aufgestellt zu haben. Das war ein Jahr nach der Parole, und es geschah in einer Phase, in der die Strategie auf dem Papier funktionierte: In den ersten drei Quartalen 2023 erzielte Mercedes 13,6 Prozent Umsatzrendite, BMW 10,3 und Audi 9,1. Man kann dem Gremium vorhalten, eine Hochphase extrapoliert zu haben. Man kann ihm nicht vorhalten, 2023 gegen die Zahlen entschieden zu haben.

Anders liegt es nach 2023. Schon im dritten Quartal 2023 ging der Absatz um knapp vier Prozent zurück, vor allem bei den besonders lukrativen Luxusfahrzeugen und in China. Im Mai 2024 wechselte der Vorsitz auf Martin Brudermüller, den früheren BASF-Chef; Pischetsrieder hatte ihn vorgeschlagen und dabei die Kontinuität im Aufsichtsratsvorsitz betont. Aktionärsvertreter äußerten laut Börsen-Zeitung Zweifel an der Luxusstrategie. Der Gewinn des Konzerns brach 2025 um knapp die Hälfte ein, nachdem er schon 2024 deutlich gefallen war. Die Kurskorrektur kam erst im Februar, und der Aufsichtsratsvorsitzende beschrieb sie auf der Hauptversammlung im April als pragmatische Anpassung an äußere Rahmenbedingungen.

Hier liegt das eigentliche Versäumnis, und die Abstufung ist wichtig. Dem Aufsichtsrat ist nicht vorzuwerfen, die Strategie 2023 mitgetragen zu haben. Ihm ist vorzuwerfen, sie danach nicht korrigiert zu haben, obwohl er die Mittel dazu hatte und die Warnzeichen sichtbar waren. Die Verantwortung für die Strategie selbst liegt zuerst beim Vorstand.

Die Schicht, die der Baukasten nicht erreicht

Zusammengeführt ergibt sich ein Bild, das Freybergs Schichtung auf die Gegenwart überträgt. Der Baukasten der zwanziger Jahre war ein Kostenprinzip für den Hersteller, das dem Kunden nutzte, weil die genormte Schicht unterhalb dessen lag, was er bezahlte. Bei Mercedes liegt die Schicht, für die der Premiumkunde in wachsenden Teilen des Marktes zahlt, oberhalb der Hardware: in Software, Bedienerlebnis und Entwicklungstempo. Ein Baukasten aus Front-, Heck-, Seiten- und Bodenmodulen spart also dort, wo der Kunde keinen Aufschlag mehr zahlt, und berührt die Schicht nicht, auf der der Aufschlag entsteht.

Das Tempo kommt hinzu. Ein neues China-Modell steht nach meinen früheren Befunden in unter zwei Jahren auf der Straße, deutsche Hersteller planen in mehrjährigen Fahrzeuggenerationen. Ein Baukasten kann Zyklen verkürzen. Er ersetzt aber nicht die Fähigkeit, Software schnell reifen zu lassen. Dass Mercedes, BMW und Volkswagen Kooperationen mit chinesischen Softwareanbietern eingehen, deutet darauf hin, dass sie die Lücke auch dort sehen.

Und wie bei Boehringer geht dem Prinzip Arbeit voraus. Programmbereinigung, Normung und Abstimmung brauchten Jahre. Das Handelsblatt beschreibt den Umbau entsprechend als einen, dessen Erfolg sich erst an künftigen Modellgenerationen zeigt.

Offen

Ob der Baukasten Mercedes tatsächlich zur Kostenstruktur der Wettbewerber führt, bleibt offen, und er kann es durchaus. Die These dieses Textes ist enger: Er löst das Kostenproblem, aber er beantwortet nicht, wofür der Kunde künftig einen Aufschlag zahlt. Diese Frage liegt bei Vorstand und Aufsichtsrat, nicht bei der Plattformzahl. Ob Mercedes eine Antwort findet, die oberhalb der genormten Schicht liegt, entscheidet sich an Software und Erlebnis. Die gegenwärtigen Daten stützen diese Lesart vorläufig, ohne sie zu beweisen.

Ralf Keuper

Quellen

• Mercedes-Krise: Trotz „Ola raus“-Rufen setzt Källenius auf den Baukasten-Befreiungsschlag
• Thomas von Freyberg: Industrielle Rationalisierung in der Weimarer Republik. Untersucht an Beispielen aus dem Maschinenbau und der Elektroindustrie, Frankfurt a. M. 1989, S. 12–15
• Premium wird neu verhandelt: Warum die Japan-Analogie der Autobranche nicht mehr trägt (EconLittera, 13.08.2026)
• Center of Automotive Management: Performance von 15 globalen Automobilherstellern im ersten Halbjahr 2026
• electrive: Mercedes-Aufsichtsrat verlängert Verträge mit Källenius und Schäfer
• autohaus.de: Vertrag von Ola Källenius bis 2029 verlängert
• Börsen-Zeitung: Brudermüller soll Aufsichtsratschef von Mercedes-Benz werden
• autohaus.de: Neuer Aufsichtsratsvorsitzender bei Mercedes-Benz
• Mercedes-Benz: Chairman’s Letter zur Hauptversammlung 2024
• Börsen-Zeitung: Zweifel an der Luxusstrategie von Mercedes-Benz
• Mercedes-Benz: Rede des Aufsichtsratsvorsitzenden zur Hauptversammlung am 16. April 2026
• Car Magazine: Mercedes changes tack
• AUTO ZEITUNG: Audi, BMW & Mercedes im Dreikampf
• autohaus.de: Drittes Quartal – Mercedes-Benz mit spürbaren Rückgängen (26.10.2023)
• autohaus.de: Nach Gewinneinbruch – Mercedes-Chef verdient deutlich weniger