Philips und Siemens standen jahrzehntelang für das europäische Modell des integrierten Technologiekonzerns — auf Augenhöhe mit General Electric, präsent in jedem großen Technologiemarkt, von Glühbirnen bis Halbleitern, von Bankautomation bis Medizintechnik. Beide sind heute Schatten ihrer selbst. Und doch sind die Unternehmen, die aus ihrem Zerfall hervorgegangen sind, in Summe mehr wert als die Elternkonzerne je waren. Das ist kein Paradox, sondern eine strukturelle Aussage über die Grenzen industrieller Größe.
Wer die Eindhoven der 1970er und 1980er Jahre kannte, kannte eine Stadt, die vollständig im Zeichen eines einzigen Unternehmens stand. Philips hatte die Stadt gebaut — buchstäblich, mit Arbeitersiedlungen, Krankenhäusern, Kultureinrichtungen. Der Konzern beschäftigte weltweit rund 400.000 Menschen, war in Dutzenden von Ländern präsent und hatte in nahezu jedem großen Technologiemarkt eine relevante Position: Konsumerelektronik, Beleuchtung, Halbleiter, medizinische Bildgebung, Telekommunikationsausrüstung, Bankautomationssysteme, Computertechnologie. Das war kein Zufall und keine Hybris, sondern die konsequente Umsetzung eines Unternehmensmodells, das Alfred Chandler als das Leitmodell des 20. Jahrhunderts beschrieben hat: der diversifizierte Großkonzern, der über interne Kapitalmärkte, Technologietransfer zwischen Divisionen und Skalenvorteile in Fertigung und Vertrieb Synergien realisiert, die spezialisierte Konkurrenten nicht erreichen können.
Siemens war das deutsche Pendant. Ähnliche Breite, ähnliche Logik, ähnliche Ambitionen — und ein ähnliches, wenngleich langsameres Schicksal. Beide Konzerne haben in denselben Jahrzehnten dieselben strategischen Wetten platziert, dieselben Niederlagen erlitten und letztlich denselben Weg des radikalen Schrumpfens eingeschlagen. Die Parallelität ist kein Zufall, sondern Ausdruck eines gemeinsamen strukturellen Drucks.
Das Computergeschäft als Lehrstück
Besonders instruktiv ist, wie beide Konzerne versuchten, sich im Computergeschäft zu etablieren — und beide auf ähnliche Weise scheiterten.
Philips betrieb über seine deutsche Tochter PKI (Philips Kommunikations Industrie) eine eigene Datentechniksparte und war daneben über seine Systemabteilungen zeitweise einer der führenden Anbieter von Bankautomationslösungen in Europa — Terminals, Geldausgabeautomaten, Backoffice-Integration. In den 1970er und frühen 1980er Jahren war das eine reale Marktposition, aufgebaut auf der Stärke der eigenen Halbleitertechnologie und dem Vertrauen europäischer Großkunden. Verloren wurde sie schrittweise gegen IBM auf der Systemarchitekturebene und gegen amerikanische Spezialanbieter wie NCR und Diebold im Geldautomatengeschäft. Die Lektion: Fokussierte Spezialisten mit tiefer Vertriebskompetenz in einem Segment schlugen den Konglomerate-Generalisten, der in diesem Segment nur einer von vielen war.
Siemens zog eine andere, wenn auch nicht weniger aufschlussreiche Konsequenz. Statt das Computergeschäft organisch aufzubauen, kaufte man es — 1990 mit der Übernahme von Nixdorf Computer. Das war aus Münchener Sicht strategisch nachvollziehbar: Nixdorf war eines der erfolgreichsten deutschen Computerunternehmen, stark in Geschäftsanwendungen und Bankautomation, mit einem gewachsenen Kundenstamm und einer eigenständigen Unternehmenskultur. Was Siemens nicht in Rechnung stellte, war, dass genau diese Kultur der entscheidende Wettbewerbsfaktor war.
Nixdorf war ein genuines westfälisches Phänomen. Heinz Nixdorf hatte das Unternehmen 1952 in Paderborn aufgebaut — aus dem Geist des mittelständischen Spezialistentums, nah am Kunden, schnell in der Produktentwicklung, mit flachen Hierarchien. Nach seinem plötzlichen Tod 1986 geriet das Unternehmen in Schwierigkeiten, die Siemens als Übernahmegelegenheit las. Siemens Nixdorf Informationssysteme entstand — und mit ihm eine Kulturkollision, die im Lehrbuch stehen könnte. Der Konglomeratsbürokratismus aus München traf auf den Mittelstandsgeist aus Paderborn. Das Ende war vorhersehbar: schleichender Marktverlust, Erosion der Produktposition, Ende der 1990er Verkauf des PC-Geschäfts an Acer, der Rest in Fujitsu Siemens Computers aufgegangen und schließlich vollständig von Fujitsu übernommen. Mintzberg hat Akquisition als Strategieersatz beschrieben — den Kauf einer Marktposition, die man organisch nicht aufbauen konnte oder wollte. Siemens-Nixdorf ist das Lehrbuchbeispiel dafür, dass diese Strategie den Wert zerstört, den sie erwerben wollte.
Die Konsumerelektronik und die asiatische Herausforderung
Was im Computergeschäft in den 1990ern geschah, hatte im Konsumerelektronikgeschäft bereits früher begonnen. Japanische Hersteller — Sony, Matsushita, Sharp — hatten ab den 1970ern systematisch die Marktsegmente unterboten, in denen Philips und Siemens historisch stark waren: Fernseher, Audio, Video. Das Modell war jedes Mal dasselbe: Die Asiaten kamen mit niedrigeren Kosten, schnelleren Produktzyklen und einer Spezialisierungstiefe, die der europäische Generalist nicht erreichen konnte. Philips hielt in einigen Segmenten länger stand als andere — die V2000-Videokassette, die CD als gemeinsame Entwicklung mit Sony — aber der strukturelle Trend war unumkehrbar.
Besonders aufschlussreich sind die großen strategischen Fehlinvestitionen der späten Phase. Das CD-i-System — Philips‘ interaktives Multimedia-Konzept der frühen 1990er — gilt heute als einer der teuersten Plattformirrtümer der Industriegeschichte. Philips glaubte, mit technologischer Überlegenheit allein eine neue Marktkategorie schaffen zu können, unterschätzte die Netzwerkeffektlogik und das fehlende Software-Ökosystem. Digital Compact Cassette, ein weiteres Philips-Projekt, scheiterte am aufkommenden MP3-Standard. Beides Fälle, in denen das Konglomerat in die Falle der eigenen Innovationskultur tappte: Man entwickelte technologisch überzeugende Lösungen für Märkte, die sich anders entschieden.
Das Paradox der Abspaltungen
Was folgte, war ein jahrzehntelanger Prozess des Schrumpfens — und dabei ein strukturelles Paradox, das für die Analyse industriellen Wandels grundlegend ist.
Philips trennte sich Schicht um Schicht von seinen Geschäften. Die Halbleitersparte wurde 2006 als NXP Semiconductors ausgegliedert, von einem Konsortium aus Private-Equity-Investoren übernommen und 2010 an die Börse gebracht. NXP ist heute der führende europäische Anbieter von Automotive-Halbleitern und IoT-Chips — 2018 war das Unternehmen fast für 44 Milliarden Dollar von Qualcomm übernommen worden, gescheitert allein an chinesischem Regulierungsveto. Die Beleuchtungssparte wurde als Signify eigenständig. Das Haushaltsgerätegeschäft ging an Private Equity. Was blieb, ist ein Medizintechnikunternehmen mittlerer Größe, spezialisiert auf Bildgebung und Patientenmonitoring.
ASML ist die bemerkenswerteste Geschichte. Das Unternehmen war 1984 als Joint Venture zwischen Philips und ASM International gegründet worden — eine Ausgliederung des Lithographiemaschinenbaus, der im Konglomerat keine strategische Priorität hatte. Philips verkaufte seine Anteile schrittweise. Was übrig blieb, ist das einzige Unternehmen der Welt, das EUV-Lithographiemaschinen bauen kann — die Schlüsselausrüstung für jede fortgeschrittene Halbleiterfertigung. Die Marktkapitalisierung von ASML übertrifft den gesamten Philips-Konzern auf seinem Höhepunkt um ein Vielfaches.
Bei Siemens wiederholt sich das Muster. Die Halbleitersparte wurde 1999 als Infineon Technologies ausgegliedert. Infineon selbst spaltete 2006 das Speicherchipgeschäft als Qimonda ab — das 2009 Insolvenz anmeldete, erdrückt von koreanischer und amerikanischer Konkurrenz im DRAM-Markt. Was Infineon behielt — Automotive-Leistungselektronik, Mikrocontroller für Fahrzeugsysteme — ist heute einer der zentralen europäischen Halbleiterlieferanten für die Elektromobilität. Osram, die Leuchtmittelsparte, wurde 2013 ausgegliedert, kämpfte jahrelang mit der LED-Transition und wurde schließlich 2020 vom österreichischen Sensorhersteller AMS übernommen — mit erheblichen Reibungsverlusten.
Was die Selektion erklärt
Das Muster, das sich durch alle diese Fälle zieht, ist nicht zufällig. Was überlebt und gedeiht, sind Einheiten mit echten technologischen Eintrittsbarrieren — Positionen, die nicht durch asiatische Skaleneffekte oder Preisunterbietung eingenommen werden können. ASML in der EUV-Lithographie: Das Wissen, die Optik, die Präzisionsmechanik sind so komplex und so tief in einem regionalen Cluster verankert, dass kein Wettbewerber kurzfristig aufschließen kann. Hinzu kommen Exportkontrollen, die China den Zugang verwehren. Infineon in der Automotive-Leistungselektronik: Zertifizierungsanforderungen, Kundenintegration, Funktionssicherheitsstandards — alles Barrieren, die Zeit und Investitionen erfordern und den Austausch durch einen billigeren Newcomer erschweren.
Was scheitert, folgt der gegenläufigen Logik. Qimonda in DRAM-Speicherchips: ein Massenmarkt mit niedrigen Differenzierungsbarrieren, dominiert von Herstellern mit zehnfacher Produktionskapazität. Die Konsumerelektronik von Philips: ein Massenmarkt, in dem Marke und Designkompetenz gegen asiatische Kostendisziplin nicht ausreichten. Das Computergeschäft von Siemens-Nixdorf: ein Markt, in dem IBM die Systemarchitektur kontrollierte und keine Differenzierungsposition für einen europäischen Zweitanbieter ließ.
Adrian Slywotzky hat diesen Prozess als Wertmigration beschrieben: Wert fließt systematisch von Geschäftsmodellen ab, die ihre Schutzfunktion verloren haben, zu Modellen, die Kundennutzen auf eine Weise liefern, die andere nicht replizieren können. Der diversifizierte Konglomerate der Nachkriegszeit war ein solches Modell — solange Kapital knapp, Märkte fragmentiert und Technologien komplex genug waren, um die interne Quersubventionierung produktiv zu machen. Als die Kapitalmärkte tiefer wurden, Technologien sich schneller verbreiteten und asiatische Hersteller in Segment um Segment eindrangen, wanderte der Wert weg — nicht aus Europa insgesamt, sondern aus dem Konglomeratsmodell spezifisch.
Was bleibt
Das Ende von Philips als Weltkonzern und die parallele Transformation von Siemens sind keine Geschichten des Scheiterns. Sie sind Geschichten der Selektion unter Strukturdruck — schmerzhaft für die Menschen, die in den wegfallenden Divisionen arbeiteten, und produktiv für die Einheiten, die in fokussierten Nischen überlebten.
Die unbequeme Frage, die dieser Befund für die aktuelle Debatte über den China-Schock 2.0 aufwirft, lautet: Welche Teile des deutschen Automobilzulieferökosystems enthalten ein ASML, das sich noch nicht gezeigt hat — eine Fähigkeit mit echten Eintrittsbarrieren, die unter dem Dach des Konglomeratszulieferers unsichtbar ist? Und welche Teile sind Qimonda — solide Kapazitäten in Märkten, die strukturell verloren sind? Die Antwort auf diese Frage entscheidet darüber, was eine realistische Industriepolitik verteidigen kann — und was sie loslassen muss.
Ralf Keuper