Ein vorangegangener Beitrag beschrieb die Coaching-Industrie über ihre Angebotsseite: minimale Eintrittsbarrieren, ruinöser Wettbewerb, semantische Unschärfe als Geschäftsmodell. Offen blieb die Frage nach der anderen Marktseite – wer diese Dienstleistungen eigentlich nachfragt, was er sich davon verspricht, wie er sie bezahlt und woran sich ihr Erfolg überhaupt bemisst. Die Antwort führt zu einer Beobachtung, die die ursprüngliche These nicht widerlegt, sondern verschärft: Unter dem gemeinsamen Label „Coaching“ verbergen sich zwei kaum verwandte Geschäfte mit gegensätzlicher Nachfragelogik – ein konjunkturabhängiger, institutionell eingekaufter Markt und ein zweites Segment, das sich über die Fluktuation der Erwerbsbevölkerung selbst erneuert, seine Zahlungsfähigkeit über eine eigene Kreditvermittlungsindustrie herstellt und ökonomisch näher am unregulierten Trading-Coaching als an klassischer Unternehmensberatung liegt.
I. Zwei Märkte unter einem Label
Was in der öffentlichen Debatte als „der Coaching-Markt“ erscheint, sind bei näherem Hinsehen zwei kaum verwandte Geschäfte. Das eine ist das etablierte Business- und Executive-Coaching, wie es die RAUEN-Coaching-Marktanalyse jährlich vermisst: rund 9.000 bis 13.000 Business-Coaches in Deutschland, im Schnitt 51 Jahre alt, elf Jahre Coaching-Erfahrung, überwiegend akademisch gebildet. Zielgruppe Nummer eins mit knapp 40 Prozent: das mittlere Management in Konzernen und Großunternehmen. Honorar rund 176 Euro pro Stunde, Bruttojahreseinkommen im Schnitt knapp 90.000 Euro – wobei Coaching selbst nur gut die Hälfte davon erwirtschaftet, der Rest kommt aus Training und Beratung nebenher.
Das andere Geschäft adressiert eine völlig andere Klientel: nicht Führungskräfte in Konzernen, sondern Coaches, Berater, Agenturen und Selbstständige, die selbst noch am Anfang ihrer Tätigkeit stehen und lernen wollen, ihr eigenes Geschäft online zu skalieren. Anbieter wie die Baulig Consulting GmbH aus Koblenz richten sich explizit an „Agenturen, Coaches und Dienstleister“ und werben mit mehr als 9.800 betreuten Klienten. Das verkaufte Versprechen: Positionierung als „Premium-Experte“, Vertriebs- und Marketingstrategien, der Übergang vom 1:1-Angebot zum skalierbaren Gruppenformat.
Beide Segmente teilen sich das Wort Coaching, aber kaum Preisniveau, Klientel oder Erfolgskontrolle. Die im ersten Essay beschriebene Fassade des Wachstumsmarkts trägt vor allem, weil beide Zahlenreihen – die moderaten Honorare des etablierten Marktes und die millionenschweren Umsätze der Skalierungsanbieter – unter derselben Branchenbezeichnung addiert werden, obwohl sie von verschiedenen Nachfragergruppen mit verschiedener Zahlungsfähigkeit stammen.
II. Wer coacht die Coaches der Coaches
Die zweite Kundengruppe wirft eine Frage auf, die im Ursprungsessay nur implizit steckte: Wer bringt eigentlich denjenigen bei, die andere coachen wollen, wie man das tut? Die Antwort liegt in der Gründungsgeschichte der Anbieter selbst. Andreas Baulig, Mitgründer von Baulig Consulting, wurde nach eigener Darstellung von einem Deutschen gecoacht, der mit Online-Sprachkursen in Brasilien Geld verdiente – dieser wurde sein Mentor und machte ihn auf das damals neue Feld des Online-Coachings aufmerksam. Baulig baute daraufhin zunächst ein Coaching-Angebot für Studierende auf, bevor er selbst zum Anbieter für angehende Coaches wurde.
Damit entsteht eine Struktur, die über die im Ursprungsessay beschriebene Selbstanwendungs-Ironie hinausgeht: Es handelt sich nicht nur um eine Branche, die an der ökonomischen Realität ihres eigenen Geschäftsmodells scheitert, während sie anderen Erfolgsstrategien verkauft. Ein Teilsegment der B…