Stiftungen als Ankeraktionäre gelten als Schutzwall gegen kapitalmarktgetriebenen Kurzfristdruck. Der Fall Fresenius zeigt, dass dieser Schutzwall unter bestimmten Bedingungen zur Tarnung wird – und warum nicht die Rechtsform, sondern die Zusammensetzung der Kontrollorgane über Governance-Qualität entscheidet.
Im Sommer 2016 verließ Ulf Mark Schneider Fresenius auf dem Höhepunkt. Umsatz vervierfacht, Gewinn verzwölffacht, Kapitalmarkt begeistert. Was er zurückließ, war nicht nur ein Konzern in Bestform – es war eine institutionalisierte Erwartungsstruktur, die sein Nachfolger nicht enttäuschen durfte. Was folgte, war das Scheitern dieser Erwartungslogik in Zeitlupe.
Stephan Sturm, seit 2005 Finanzvorstand unter Schneider und Co-Autor der Wachstumsjahre, übernahm die Konzernführung mit allen strukturellen Voraussetzungen für nachhaltige Unternehmensführung: Die Else Kröner-Fresenius-Stiftung als Mehrheitsaktionärin schützte den Konzern vor aktivistischen Investoren, feindlichen Übernahmen und dem direkten Quartalsdruck des Kapitalmarkts. Genau das, was Unternehmenslenker gleichermaßen als Privileg beschreiben: strategischer Freiraum.
Sturm nutzte diesen Freiraum für eine serielle Akquisitionsstrategie, die den Konzern bis an die Grenzen seiner Steuerbarkeit brachte. Die Verschuldung stieg auf über 30 Milliarden Euro; Gewinnwarnungen häuften sich; der Aktienkurs brach zwischen 2017 und 2022 von über 70 Euro auf unter 20 Euro ein. Michael Sen, der im Oktober 2022 das Ruder übernahm, brachte es bei seiner ersten Bilanzpressekonferenz auf den Punkt: „Transaktionen sind keine Strategie. Wachstum wurde auf Kosten von Rendite erzielt.“
Was Sturm hinterlassen hatte, waren nicht strategische Wachstumspositionen, sondern eine Ansammlung teuer bezahlter Problemfälle – jeder für sich lehrreich, zusammen ein Lehrstück über den institutionellen Kontrollverlust.
Die Fehlschläge im Einzelnen
Quirónsalud (2017): Die teure Premiumwette auf den spanischen Markt
Mit dem Erwerb der spanischen Krankenhausgruppe Quirónsalud für rund 5,8 Milliarden Euro schuf Fresenius die größte private Klinikgruppe Europas. Die strategische Logik war nachvollziehbar: Skalierung im Klinikbereich, Diversifikation über den deutschen Markt hinaus, Aufbau einer europäischen Plattform. Das Problem lag nicht in der Idee, sondern im Preis und im Timing. Die Transaktion wurde zu einer Phase abgeschlossen, in der die Zinsniedrigphase noch als dauerhafter Normalzustand galt – und zu einem Preis, der kaum Spielraum für Anlaufverluste ließ. Das spanische Kliniksystem hat Quirónsalud inzwischen stabilisiert; als Einzeltransaktion war es die vertretbarste Entscheidung der Sturm-Ära. Aber sie legte den Grundstein für eine Verschuldungslogik, die mit jeder weiteren T…