„Schweigen und Geld verdienen“ – so lautete das Motto der Franz Haniel & Cie GmbH, als das manager magazin das Duisburger Familienunternehmen 1985 porträtierte. In 15 Jahren hatte Haniel seinen Umsatz verzehnfacht, ohne in der Öffentlichkeit nennenswert aufzutreten. Das Prinzip war so einfach wie wirkungsvoll: antizyklischer Kapitaleinsatz, ein diskreter Beirat als echte Entscheidungszentrale, und Führungspersonen, die das Unternehmen von innen kannten.
Vier Jahrzehnte später ist der konsolidierte Umsatz auf 4,2 Milliarden Euro geschrumpft – ein Bruchteil des einstigen Imperiums. Was geschah zwischen dem stillen Glanz von 1985 und dem verwalteten Rückzug der Gegenwart? Die Antwort liegt weniger in Marktveränderungen als in einer vergessenen Tugend: dass institutionelles Wissen nicht vererbbar ist – und dass der Tag, an dem man aufhört, es zu kultivieren, selten als Zäsur erkannt wird.
I. Das Modell von 1985: Substanz statt Kommunikation
Als das manager magazin im Juli 1985 die Franz Haniel & Cie GmbH porträtierte, lautete der Titel „Diskretion ist Ehrensache“. Er war nicht ironisch gemeint – er beschrieb das operative Prinzip eines Hauses, das in 15 Jahren seinen Umsatz verzehnfacht hatte, ohne in der Öffentlichkeit nennenswert aufzutreten. Das Motto des damaligen Vorstandsvorsitzenden Hans Georg Willers – „Schweigen und Geld verdienen“ – war Programm und Weltanschauung zugleich.
Was das Duisburger Familienunternehmen in jener Zeit auszeichnete, war vor allem eine strukturelle Tugend: der antizyklische Kurswechsel. Die Haniels hatten Ende der 1950er Jahre rechtzeitig erkannt, dass sich der Brennstoffverbrauch zugunsten des Mineralöls verschob – und handelten. Statt am sinkenden Kohlegeschäft festzuhalten, investierten sie in Ölhandel, dann in den aufsteigenden Pharmagroßhandel, in Waschraumhygiene (CWS), in die Metro. Jeder dieser Schritte folgte einer nüchternen Renditelogik, nicht einer Markenkommunikation.
Peter Drucker hätte an diesem Modell seine Freude gehabt: Das Management verstand sein eigentliches Produkt nicht als Ware, sondern als Kapitalallokation unter Unsicherheit. Die Unternehmensberatung Roland Berger hatte in der internen Studie „Haniel 2000″ genau dies empfohlen: Orientierung am Leitbild eines „intelligenten Dienstleisters“, Konzentration auf renditebringende Beteiligungen, Abkehr von kapitalintensiver Produktion. Es war, zumindest auf dem Papier, ein frühes Modell dessen, was heute unter dem Begriff „Asset-light“ firmiert.
Niklas Luhmanns Systemtheorie liefert eine ergänzende Perspektive: Das Haniel-System operierte 1985 mit einer bemerkenswert klaren Grenze zwischen Innen und Außen. Pressekontakte waren für Mitarbeiter bis zur Bereichsleiterebene tabu. Gesellschafter sprachen nicht mit Journalisten. Diese kommunikative Schließung war keine Arroganz – sie war funktionale Immunität gegen externe Irritation. Wer schweigt, kann nicht falsch zitiert werden, und wer nicht kommuniziert, erzeugt keine Erwartungen, die er dann enttäuschen kann.
II. Der „kleine Kreis“ als Entscheidungsarchitektur
Die eigentliche Steuerungszentrale des Haniel-Imperiums war 1985 kein Vorstand, sondern ein diskretes Gremium: der Beirat aus den 25 wichtigsten der 241 Familiengesellschafter. Strategische Entscheidungen fielen dort – nicht im Vorstandszimmer, nicht in der Presse. Klaus Haniel, der formale Familienvorstand, spielte dabei nicht die Hauptrolle; die eigentlichen Netzwerkknoten waren der Hamburger Investmentbanker Jan von Haeften und der Wirtschaftsanwalt Jürgen Libbert.
Diese Struktur hatte systemischen Charakter: Sie entkoppelte die operative Führung von der Eigentümerkontrolle, ohne sie dem Kapitalmarkt preiszugeben. Externe Manager – wie der spätere Vorstandschef Willers mit seiner Ruhrkarriere bei Krupp, Stinnes und der Thyssen Handelsunion – genossen Vertrauen, solange sie lieferten. Flops wurden nicht öffentlich zugegeben, aber intern folgenreich registriert: Das texanische Ölbohrabenteuer der frühen 1980er Jahre, das Haniel mit Neumann in eine Steuervermeidungskonstruktion getrieben hatte und das mit erheblichen Verlusten endete, wurde kommentarlos abgewickelt. Die Anleger wurden entschädigt, neue Fonds nicht aufgelegt.
Man könnte dies als institutionalisierte Fehlertoleranz ohne Öffentlichkeitsschaden beschreiben – ein Modus, der nur unter den Bedingungen familiärer Eigentümerstruktur und kommunikativer Zurückhaltung funktioniert.
III. Die Erosion: Führungspersonal als Systemfehler
Dass aus diesem Modell in den folgenden Jahrzehnten ein struktureller Niedergang wurde, hat mehrere Ursachen – die wichtigste ist paradoxerweise eine personelle: die Wahl falscher Führungspersönlichkeiten in entscheidenden Momenten.
Bevor die Fehlbesetzungen der späten 2000er und 2010er Jahre das Bild prägten, lohnt ein Blick auf die letzte Phase echter Innenperspektive an der Haniel-Spitze – und sie beginnt nicht mit dem Scheitern, sondern mit zwei Führungsfiguren, die das Unternehmen noch aus der Substanz heraus lenkten.
Wolfgang Curtius leitete das Unternehmen von den frühen 1990er Jahren bis etwa 2001 und war – neben Klaus Haniel als Familienvorstand und Thuisko von Metzsch als Aufsichtsratsvorsitzendem – maßgeblich am Übergang zum modernen Holding-Ansatz beteiligt: Verkauf traditioneller Industrien, Einstieg in Pharmagroßhandel, Abfallwirtschaft, Vertiefung der Metro-Beteiligung. Curtius repräsentierte den Typus des strategisch denkenden Generalisten, der den Konzern nicht von außen formte, sondern aus dem Verständnis seiner historischen Logik heraus weiterentwickelte. Seine Ära ist die direkte Verlängerung des Willers’schen Modells – mit dem Unterschied, dass er es in eine neue Kapitalmarkt- und Globalisierungsrealität …