Die Geschichte des Bertelsmann-Konzerns lässt sich auf zwei fundamental verschiedene Weisen lesen, je nachdem, welche Zeitlogik man anlegt. Die Zahlen selbst sind eindeutig, ihre Interpretation jedoch hängt davon ab, ob man in Quartalen und Jahrzehnten denkt – oder in Generationen und Jahrhunderten.
Das fundamentale Dilemma: Eigenständigkeit versus Relevanz Bertelsmann stand vor einer unlösbaren Wahl: Entweder ins Plattform-Spiel einsteigen (mit massiver Verlustfinanzierung und wahrscheinlichem Kontrollverlust) oder Eigenständigkeit als Familienunternehmen bewahren (mit schleichender Marginalisierung). Es gibt keine Option C. Die Amazon-Entscheidung, die MySpace-Erfahrung von Murdoch – beides zeigt: Auch aggressive Strategien garantierten keinen Erfolg.
Zwei Zeitlogiken, zwei Wahrheiten Aus kurzfristiger Perspektive (Quartale, Jahrzehnte) ist Bertelsmann gescheitert: Real-Schrumpfung, Plattform-Ära verpasst, vom Gestalter zum Dienstleister degradiert. Aus langfristiger Perspektive (Generationen, Jahrhunderte) könnte die Strategie rational sein: Substanzerhalt, kontinuierliche Profitabilität, Überdauern bis zur nächsten Ära. Beide Bewertungen sind empirisch korrekt – aber fundamental inkompatibel.
Die arithmetische Realität: Substanzverlust trotz Stabilität Nominaler Umsatz 2003: 16,2 Mrd. Euro | 2024: 19 Mrd. Euro (+17%). Kumulative Inflation: 50-60%. Real: Erhebliche Schrumpfung. Produktivität pro Kopf gesunken trotz Digitalisierung. Organisches Wachstum kaum über Inflationsrate. Die Frage: Wie lange kann man schrumpfen und trotzdem genug Substanz für die „Zeit danach“ erhalten?
Strukturelle Inkompatibilität von Familienunternehmen und Plattformökonomie Familienunternehmen: Risikoaversion, Profitabilität vor Wachstum, Kontrolle, Generationendenken. Plattformökonomie: Winner-takes-all, jahrelange Verlustfinanzierung, Netzwerkeffekte vor Profit, Börsenlogik. Diese Logiken sind nicht durch besseres Management vereinbar – sie sind strukturell unvereinbar. Controller-Dominanz war keine Fehlfunktion, sondern Ausdruck dieser Inkompatibilität.
Die offene Zukunftsfrage: Vergänglichkeit der Plattformen? Bertelsmann existiert seit 190 Jahren und hat alle Technologierevolutionen überlebt. IBM, Nokia, AOL, Yahoo, MySpace – alle scheinbar unbesiegbare Giganten sind marginalisiert oder verschwunden. Warum sollten Amazon, Google, Meta die Gesetze der Wirtschaftsgeschichte außer Kraft setzen? Die Strategie „profitables Überdauern“ funktioniert nur, wenn: (1) Die Plattform-Ära endet, (2) Bertelsmann genug Substanz erhält, (3) Die nächste Ära zugänglicher ist. Alle drei Bedingungen sind unsicher – die Geschichte ist offen.
Im Jahr 2003 erwirtschaftete Bertelsmann einen Umsatz von 16,2 Milliarden Euro. Zwei Jahrzehnte später, im Jahr 2024, liegt der Umsatz bei 19 Milliarden Euro. Nominal betrachtet entspricht dies einem Wachstum von etwa 17 Prozent über 21 Jahre. Setzt man diese Zahlen in Relation zur kumulativen Inflation von 50 bis 60 Prozent im selben Zeitraum, ist Bertelsmann real, also kaufkraftbereinigt, nicht gewachsen, sondern erheblich geschrumpft.
Das organische Wachstum der vergangenen Jahre bewegt sich bestenfalls im Bereich von zwei bis vier Prozent jährlich und liegt damit kaum über der Inflationsrate, oft sogar darunter.
Die Mitarbeiterentwicklung verschärft dieses Bild. Um das Jahr 2000 beschäftigte Bertelsmann etwa 76.000 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 20 Milliarden Euro. Heute arbeiten 74.607 Menschen für den Konzern bei einem Umsatz von 19 Milliarden Euro. Allein zwischen Ende 2023 und Ende 2024 wurden rund 5.800 Stellen abgebaut. Die Produktivität pro Kopf ist über zwei Jahrzehnte gesunken, während gleichzeitig Automatisierung und Digitalisierung die Effizienz hätten steigern müssen.
Gleichzeitig jedoch: Bertelsmann erwirtschaftet kontinuierlich Konzerngewinne in Milliardenhöhe. Das operative Ergebnis bewegt sich auf solidem Niveau. Die Eigentümerstruktur ist intakt. Das Unternehmen hat keine existenzbedrohenden Schulden. Es ist profitabel und zahlungsfähig.
Die Frage ist: Wie bewertet man diese Entwicklung?
Perspektive 1: Scheitern an der digitalen Transformation
Aus der konventionellen Perspektive von Börsenbewertungen, Marktanteilen und Wettbewerbsdynamik ist das Urteil eindeutig negativ. Während Unternehmen wie Disney oder Netflix in den vergangenen zwei Jahrzehnten erhebliches Wachstum verzeichneten und ihre Geschäftsvolumina substantiell ausbauten, verharrte Bertelsmann in seiner etablierten Größenordnung. Inflationsbereinigt ist das Unternehmen geschrumpft, während die digitalen Plattformen – Google, Amazon, Alibaba, Tencent, Apple, Meta – die Medienlandschaft fundamental umgestaltet haben.
Bertelsmann rangiert mittlerweile nur noch auf Platz 11 der größten Medienkonzerne weltweit, und diese Position ist noch geschönt, da hier die Umsatzerlöse des Logistikdienstleisters Arvato vollumfänglich berücksichtigt werden. Der einst führende Medienkonzern ist vom Gestalter zum Erfüllungsgehilfen geworden, der für Facebook Content moderiert und für andere digitale Plattformen Dienstleistungen erbringt.
Aus dieser Perspektive hat Bertelsmann die digitale Transf…