Der Bruderstreit zwischen Adi und Rudolf Dassler ist in der Wirtschaftspublizistik meist als Familientragödie erzählt worden. Das ist bequem, aber analytisch unzureichend. Was Herzogenaurach nach 1948 produzierte, war kein Drama der Personen, sondern ein Laborexperiment über die Entstehung kompetitiver Identitäten aus einer gemeinsamen organisationalen Matrix. Was Horst Dassler daraus machte, ging weit über Sportmarketing hinaus: Die ISL war kein Vermarktungsvehikel, sondern ein Patronagesystem, das den Weltsport mit käuflichen Abhängigkeiten durchzog. Und 1989 schieden beide Familienzweige – unabhängig voneinander, im selben Jahr – aus beiden Unternehmen aus: nicht am Streit der Gründer gescheitert, sondern an einer externen Strukturverschiebung, die beide Häuser gleichzeitig überrollte. Die Institutionen liefen weiter. Die Familie schied aus.
I. Die Gebrüder Dassler Schuhfabrik: operative Einheit, latente Spannung
Die „Gebrüder Dassler Schuhfabrik“ war in den 1920er und 1930er Jahren ein bemerkenswert kohärentes Unternehmen: Adi als technischer Entwickler, Rudolf als vertriebsorientierter Verkäufer. Alfred Chandler hätte dieses Arrangement als funktionale Differenzierung innerhalb einer Einheit beschrieben – eine frühe Form der mehrteiligen Unternehmensstruktur, in der komplementäre Fähigkeiten unter einem gemeinsamen Dach koordiniert werden. Die Fabrik wuchs, weil beide Kompetenzen gebraucht wurden.
Doch Chandler beschreibt auch, was funktionale Differenzierung strukturell erzeugt: Interessenkonflikte über die Verteilung von Entscheidungsmacht. Wer kontrolliert das Produkt? Wer kontrolliert die Außendarstellung? Wer definiert, was die Firma ist? Diese Fragen blieben in der Gebrüder-Dassler-Schuhfabrik lange unbeantwortet – nicht wegen mangelnder Intelligenz der Beteiligten, sondern weil sie in Wachstumsphasen verdeckt werden. Der Krieg und seine Folgen legten sie frei.
Die NS-Mitgliedschaft beider Brüder ist dabei nicht nur moralische Fußnote, sondern strukturell relevant: Sie verweist auf eine organisationale Kultur, die Ambivalenz gegenüber institutionellen Rahmenbedingungen normalisierte – und die nach 1945 eine kollektive Neugründungserzählung erforderte. Beide Brüder brauchten den Neustart; sie teilten ihn nur in entgegengesetzte Richtungen auf.
II. Die Spaltung als strukturelle Bifurkation
Die Trennung von 1948/49 ist in der gängigen Darstellung ein Akt des Zerwürfnisses. Analytisch betrachtet war sie eine organisationale Bifurkation: Aus einem System wurden zwei, die denselben Kompetenzpool, denselben Standort und dieselbe Produktkategorie teilten – aber fortan auf gegenseitige Abgrenzung angewiesen waren, um Identität zu konstituieren.
Das ist das eigentlich ungewöhnliche an Herzogenaurach: Adidas und Puma operierten in unmittelbarer räumlicher Nachbarschaft. Normale Wettbewerbstheorien gehen von Marktdistanz aus; hier war die Distanz null. Die Differenzierung musste deshalb symbolisch vollzogen werden, bevor sie produktiv werden konnte. Das Dorf teilte sich: Wer welche Schuhe trug, machte eine institutionelle Zugehörigkeitserklärung. Die Konstellationsanalyse zeigt hier eine bemerkenswerte Struktur: Zwei Organisationen, die aus derselben Matrix stammen, erzeugen durch Abgrenzung erst die Identitäten, die sie dann als ursprünglich behandeln.
Karl Weick würde von „Enactment“ sprechen: Die Rivalität schuf die Wirklichkeit, der sie zu entsprechen schien. Es gab keine ursprüngliche „Adidas-Kultur“ und keine ursprüngliche „Puma-Kultur“ – es gab zwei Familienfraktionen, die sich im Vollzug der Abgrenzung als Marken konstituierten.
III. Der Athleten-Krieg als proto-institutionelle Selbstbeschreibung – und seine dunkle Seite
Der Wettkampf um Sportler – Jesse Owens 1936, Pelé in den 1970ern, unzählige Leichtathleten dazwischen – ist in der Rückschau als Marketingstrategie lesbar. Das ist korrekt, aber unvollständig. Es handelte sich zugleich um eine Form institutioneller Selbstbeschreibung durch Fremdreferenz: Wer einen Weltmeister ausstattete, definierte sich als Marke durch dessen Leistung, nicht durch eigene Produktkommunikation.
Luhmann hat darauf hingewiesen, dass Organisationen zur Stabilisierung ihrer Selbstbeschreibung auf Ereignisse außerhalb ihrer operativen Grenzen angewiesen sind. Der Sportler als Träger symbolischen Kapitals (um Bourdieus Begriff zu nutzen) löste für Adidas wie für Puma ein strukturelles P…