Kienbaum war in den 1980er Jahren Deutschlands größte Unternehmensberatung. Heute ist das Unternehmen ein Schatten seiner selbst – der Umsatz sank von 210 Mio. Euro im Jahr 2000 auf geschätzte 80-100 Millionen Euro im Jahr 2025, während Roland Berger zur Milliarden-Beratung aufstieg. Die Geschichte von Kienbaum offenbart ein wiederkehrendes Muster deutscher Unternehmensführung: Eine Mischung aus Familieneigentum, strategischer Kurzsichtigkeit und Innovationsverweigerung. Drei verpasste Technologiesprünge, ein jahrzehntelanger Generationenkonflikt und die hartnäckige Weigerung, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen, verwandelten einen Pionier in einen Nischenplayer.
I. Die Gründungslegende und ihr Schatten
Als Gerhard Kienbaum 1945 im Oberbergischen Land seine Unternehmensberatung gründete, war dies eine echte Pionierleistung. Deutschland lag in Trümmern, aber Kienbaum erkannte früh: Der Wiederaufbau würde nicht nur Kapital und Maschinen benötigen, sondern vor allem Management-Know-how und moderne Personalführung. Seine Studienreise in die USA Anfang der 1950er Jahre wurde zum Erweckungserlebnis – das amerikanische Konzept der „Management Consultancy“ sollte er nach Deutschland bringen und adaptieren.
Was folgte, war eine beispiellose Erfolgsgeschichte. 1950 beschäftigte Kienbaum zehn Mitarbeiter, 1952 stellte er den ersten Lehrling ein. In den 1960er und 70er Jahren expandierte das Unternehmen international – Wien 1958, Brasilien 1971. Der „Learning by doing“-Ansatz, den Kienbaum in den USA kennengelernt hatte, wurde zur Firmendoktrin: Praktisches Wissen, unmittelbare Problemlösung, enger Kundenkontakt. Kein theoretischer Überbau, keine McKinsey-Systematik, sondern deutsche Gründlichkeit gepaart mit amerikanischem Pragmatismus.
In den 1980er Jahren hatte Kienbaum den Zenit erreicht: Deutschlands größte Unternehmensberatung, führend in der Personalberatung, politisch vernetzt (Gerhard Kienbaum kandidierte für die FDP für den Landtag in NRW und war dort einige Jahre Landesminister, später war er noch einige Zeit Mitglied des Deutschen Bundestages).
Das „Manager Magazin“ widmete der Kienbaum-Gruppe im September 1985 eine ausführliche Titelstory – doch schon der Titel deutete auf Probleme hin: „Strategie der schnellen Mark“.
II. Die Diagnose von 1985: Alle Symptome waren sichtbar
Liest man heute, vierzig Jahre später, den Manager-Magazin-Artikel, ist man verblüfft über die Präzision der Diagnose. Alle strukturellen Probleme, die zum Abstieg führen sollten, waren bereits 1985 sichtbar:
Erstens: Die strategische Fehlpositionierung. Kienbaum hatte sich zu stark auf Personalberatung spezialisiert, während amerikanische Konkurrenten wie McKinsey systematisch in die hochmargige Strategieberatung expandierten. Der Artikel zitiert einen Insider: „Kienbaum von Anfang an kampflos der Konkurrenz überlassen. Unangenehm konnte sich das amerikanische Beratungsunternehmen McKinsey auf dem deutschen Markt festsetzen.“
Zweitens: Die Generationenproblematik. Der „Machtkampf mit dem Junior“ – so titelte das Magazin über die Konflikte zwischen Gerhard Kienbaum und seinen Nachfolgern Jochen Kienbaum und Bernd Bothe. Unterschiedliche Führungsstile, unklare Verantwortlichkeiten, emotionale Auseinandersetzungen. Jochen Kienbaum musste 1979 von der Personalberatungsleitung zurücktreten, nachdem das Geschäft drastisch eingebrochen war.
Drittens: Das Strukturproblem. Die Kienbaum-Gruppe bestand aus einem Konglomerat von Aktivitäten – Personalberatung, Unternehmensberatung, Stellenanzeigen, Verlagsgeschäft – ohne klare strategische Kohärenz. „Noch zehrt Kienbaum gerade bei dieser Kundschaft von dem Namen, den sich ihr Gründer einst als Wirtschaftsminister in Nordrhein-Westfalen und als Vorsitzender des Wirtschaftsausschusses des Deutschen Bundestages gemacht hatte.“
Viertens: Die kulturelle Rückständigkeit. Kienbaum galt schon damals als „verstaubt“. Der Artikel dokumentiert, wie systematisch das Unternehmen Innovation vermied: „Weil in neue Consulting-Techniken wenig investiert wird, sind Innovationen Mangelware.“ Die Folge: Berater-Abwanderung, Reputationsverlust, Margenerosion.
Was 1985 als Warnung formuliert wurde, sollte sich in den folgenden Jahrzehnten Punkt für Punkt bewahrheiten.
III. Das „PR-Schere“-Phänomen: Selbstbild vs. Realität
Besonders instruktiv ist die Diskrepanz zwischen Selbstwahrnehmung und tatsächlicher Lage – ein Phänomen, das ich als „PR-Schere“ bezeichne: die wachsende Kluft zwischen der Intensität der Selbstdarstellung und der operativen Substanz.
Gerhard Kienbaum verkündete 1985 im Manager-Magazin-Interview mit bemerkenswerter Selbstgewissheit: „Wir sind in Europa eine einmalige Erscheinung.“ Die Realität sah anders aus:
- Der Marktanteil bei Stellenanzeigen war bereits von über 20 Prozent (1981) auf rund 18 Prozent (1984) gefallen
- Der Umsatz im Personalberatungsbereich sank von 17,3 Millionen Mark (1984) auf 14,6 Millionen Mark (1985)
- Konkurrenten wie Roland Berger, Baumgartner + Partner und internationale Player wie Egon Zehnder gewannen kontinuierlich Marktanteile
- Die „Wachstumsraten“ beruhten auf Kleinaufträgen, nicht auf strategischen Großprojekten