Als Mercedes-Benz im September 2026 offenbar intern mit der Schließung eines deutschen Werks drohte, folgte die Begründung einem inzwischen vertrauten Muster: Der Vorstand verwies auf eine Werkskapazität, die deutlich über dem Bedarf liege, und auf einen Krankenstand, der im internationalen Vergleich teils um ein Vielfaches höher sei als anderswo. Auf dem Prüfstand stehen sämtliche Entgeltbestandteile, dazu die Forderung nach fünf Wochenstunden mehr Arbeit ohne Lohnausgleich. Was in dieser Rhetorik nicht vorkommt, ist eine Zahl, die ebenso gut existieren müsste: der Anteil der Personalkosten, der auf Koordination statt auf Fertigung entfällt, oder die Führungsspanne der mittleren Ebene, die genau jene Kennzahlen zusammenstellt, mit denen der Konflikt geführt wird. Der Grund dafür liegt tiefer als der einzelne Fall: Solange sich am Weltmarkt ein Premiumaufschlag durchsetzen ließ, finanzierte die Marge jede interne Ineffizienz querfinanziert und unbemerkt mit. Bricht der Aufschlag weg, fällt genau der Schleier, der das bisher verdeckt hat.

Sichtbar wird dabei nicht nur eine Kostenstruktur, sondern eine sich selbst erhaltende Koordinationsbürokratie – nur richtet sich der öffentliche Blick nicht notwendigerweise dorthin, wo sie tatsächlich sitzt. Der Vergleich mit Oracle und Amazon zeigt, dass sich dieselbe Ebene auch anders behandeln lässt: offen benannt, beziffert und als Ziel kommuniziert, statt in einer Sammelkategorie wie „indirekte Bereiche“ zu verschwinden, während der eigentliche Verteilungskonflikt bei der tarifgebundenen, operativen Belegschaft ausgetragen wird. Die These, die sich daraus ergibt, ist bislang an wenigen Fällen geprüft und entsprechend vorläufig – sie legt aber nahe, dass die gegenwärtige Konstruktion des Wasserkopfs in ihrer jetzigen Form kaum überleben dürfte, ohne dass sich das an den vorliegenden Fällen bereits abschließend belegen ließe.

Der Auslöser: wenn die Marge nicht mehr deckt

Der unmittelbare Anlass ist ökonomisch unspektakulär und lässt sich am Mercedes-Fall gut zeigen. Im ersten Quartal 2026 brach der Umsatz um fünf Prozent auf 31,6 Milliarden Euro ein, das operative Ergebnis um fast 17 Prozent, bei schwächelndem China- und Europageschäft und gleichzeitig hohem Investitionsbedarf in die Elektromobilität. Die Antwort des Vorstands trägt den Titel „Next Level Performance“: fünf Milliarden Euro Einsparungen bis 2027, größtenteils zulasten der Belegschaft. Ergänzt wird das im Herbst 2026 durch die – von Insidern als „Erpressung“ bezeichnete – interne Drohung, ein deutsches Werk zu schließen und die Produktion stattdessen im ungarischen Kecskemét auszubauen, wo bereits mehr als 5.000 Beschäftigte den GLB und die elektrische C-Klasse fertigen.

Der Mechanismus dahinter ist so simpel wie folgenreich: Solange sich ein Premiumaufschlag am Weltmarkt durchsetzen ließ, finanzierte die Marge jede interne Ineffizienz stillschweigend mit. Niemand musste fragen, was eine bestimmte Ebene zur Wertschöpfung beiträgt, solange der Verkaufspreis die Frage überflüssig machte. Bricht die Marge weg, fällt genau der Schleier, der diese Querfinanzierung bislang verdeckt hat – sichtbar wird dabei nicht nur eine Kostenstruktur, sondern eine sich selbst erhaltende Koordinationsbürokratie, die zuvor niemand beziffern musste. Nur richtet sich der öffentliche Blick nicht notwendigerweise dorthin, wo diese Bürokratie tatsächlich sitzt, sondern dorthin, wo sich am leichtesten ein plausibler Kostenverursacher benennen lässt. Der Krankenstand ist dafür ein besonders griffiger Indikator: moralisch aufgeladen, individualisierbar, und schwer zu widerlegen, ohne selbst in Rechtfertigungsdruck zu geraten.

Die Instrumentfunktion der mittleren Ebene

Diese Rhetorik entsteht nicht im luftleeren Raum. Sie stützt sich auf Zahlen, die irgendjemand zusammengestellt, gewichtet und in eine vorstandstaugliche Form gebracht hat – in aller Regel die mittlere Führungsebene, deren Kernfunktion sich, wie an anderer Stelle anhand von Staehles Managementkatalog gezeigt wurde, ohnehin schon auf Weiterleitung und Verdichtung von Information reduziert. Entscheidend ist dabei: Diese Weiterleitung ist nie voraussetzungslos. Dass Krankenstand und Lohnkosten je Stunde die Kennzahlen sind, die einen Konflikt rahmen – und nicht etwa Kapitalallokation, vergangene Standortentscheidungen oder die Kostenstruktur der mittleren Ebene selbst –, ist bereits eine Filterentscheidung, getroffen von genau jener Ebene, die formal über nichts entscheidet.

Dass diese Filterentscheidung fast immer nach oben ausgerichtet ist, lässt sich strukturell begründen, nicht nur beobachten: Mittleres Management wird von oben beurteilt, befördert und im Zweifel entlassen – nicht von der Ebene darunter. Die Anreizausrichtung folgt damit schlicht der Quelle von Karriere und Status, nicht der Quelle der eigentlichen Arbeit. Wer die Datenbasis für eine Entscheidung liefert, ohne selbst an ihr gemessen zu werden, hat wenig Anlass, sie gegen die eigenen Interessen zu formulieren.

Was die Zahlen tatsächlich zeigen

Eine belastbare, öffentlich berichtete Verwaltungskostenquote oder Führungsspanne für einzelne Restrukturierungsfälle existiert nicht – solche Kennzahlen finden sich allenfalls in allgemeiner HR-Fachliteratur, nicht als Berichtsgröße in der Restrukturierungskommunikation selbst. Was sich dagegen sehr wohl findet, ist die gröbere Kategorie „indirekte Bereiche“ – Verwaltung, Entwicklung, Einkauf, Kommunikation – im Gegensatz zur Fertigung, und hier zeigt sich ein Befund, der die einfache Sündenbock-These eher verkompliziert als bestätigt.

Bei BMW soll der für 2026/27 angekündigte Abbau von rund 8.000 Stellen fast ausschließlich die indirekten Bereiche treffen, während die Fertigung ausdrücklich verschont bleibt: Rund 40.000 von 85.000 deutschen Festangestellten sollen Austrittsangebote erhalten, Produktionsmitarbeiter sind davon ausgenommen. Als Gründe werden neben dem besseren Tarifschutz der Fertigung auch die leichtere Automatisierbarkeit von Buchhaltungs-, Einkaufs- und Reporting-Aufgaben genannt. Bei Mercedes richtete sich bereits das 2025 aufgelegte Abfindungsprogramm gezielt an rund 40.000 Beschäftigte in indirekten, produktionsfernen Bereichen; parallel wurden Gehaltserhöhungen für Führungskräfte ab Teamleiter-Ebene gestrichen und Homeoffice für Manager abgeschafft. Für Bosch, das 2025 einen ersten Verlust seit 2009 auswies und weitere zehntausende Stellen streicht, ließ sich keine vergleichbar klare Aufschlüsselung nach Bereich finden – hier bleibt die Befundlage offen.

Daraus ergibt sich eine Doppelstruktur, die sich von der ursprünglichen, einfacheren Fassung der These unterscheidet: Der stille Kopfzahl-Abbau – über Attrition, Nichtnachbesetzung, freiwillige Abfindung – trifft überwiegend die administrative, der mittleren Ebene benachbarte Kategorie, weil sich das ohne öffentliche Rechtfertigung erledigen lässt. Der laute Verteilungskonflikt dagegen – wie im aktuellen Mercedes-Fall um Arbeitszeit und Entgelt – wird an der tarifgebundenen, öffentlich verhandelten operativen Belegschaft ausgetragen, weil dort ein Eingriff wie Mehrarbeit ohne Lohnausgleich eine Begründung braucht, die eine geräuschlose Abfindungswelle in der Verwaltung nicht benötigt. Nicht die mittlere Ebene wird verschont, während unten die Schuld gesucht wird – sondern zwei getrennte Mechanismen laufen parallel, mit unterschiedlicher Sichtbarkeit.

Der amerikanische Kontrastfall: Oracle und Amazon

Im Vergleich dazu fällt auf, wie unverblümt US-Konzerne dieselbe Ebene benennen und beziffern. Oracle weist im Geschäftsbericht für das Fiskaljahr 2026 für die Kategorie Management und Verwaltung einen Rückgang von 12.000 auf 11.000 Beschäftigte aus – eingebettet in einen Gesamtabbau von 21.000 Stellen, rund 13 Prozent der Belegschaft, von 162.000 auf 141.000. Als Gründe nennt der Konzern selbst Führungswechsel, Produktumstellungen, strategische Neuausrichtungen und den verstärkten Einsatz von KI. Das ist, anders als bei Mercedes oder BMW, eine im Geschäftsbericht offen ausgewiesene Segmentzahl – keine bloße Presse-Kategorisierung.

Noch deutlicher ist der Fall Amazon, weil hier die mittlere Ebene nicht nur beziffert, sondern explizit zum politischen Ziel erklärt wird. Im September 2024 kündigte CEO Andy Jassy an, das Verhältnis von Fachkräften zu Managern bis Ende des ersten Quartals 2025 um mindestens 15 Prozent zu erhöhen – ein Ziel, das nach Unternehmensangaben vorzeitig erreicht wurde, größtenteils ohne Entlassungen, durch Teamzusammenlegungen, Versetzung von Managern in andere Rollen und den bewussten Verzicht auf neue Führungsebenen. Bemerkenswert ist die Begründung, die Jassy in einer internen Mitarbeiterversammlung lieferte: gewachsene Machtstrukturen im mittleren Management, Entscheidungen, die durch mehrere Vorbesprechungsrunden verzögert würden, ohne dass am Ende jemand tatsächlich Verantwortung übernehme oder eine klare Empfehlung ausspreche. Das ist, fast wortgleich, dieselbe Diagnose, die sich anhand von Staehles Funktionskatalog auch für deutsche Konzerne stellen ließe – nur dass sie hier vom Konzernchef selbst öffentlich formuliert und als Effizienzerfolg vermarktet wird, samt eigener „Bürokratie-Mailbox“ für Mitarbeiterbeschwerden.

Zwei Wege, dieselbe Ebene zu behandeln

Der Unterschied zwischen beiden Sphären liegt damit weniger im Ausmaß der Reduktion als in der Benennungslogik. In den USA wird die mittlere Ebene als Kategorie offen adressiert, mit öffentlich kommunizierter Zielkennzahl, von der Unternehmensspitze selbst als Fortschritt gefeiert. In Deutschland verschwindet dieselbe Ebene in der diffuseren Sammelkategorie „indirekte Bereiche“, ohne dass mittleres Management je als eigene Zielgröße benannt oder beziffert würde.

Das legt eine institutionelle statt einer bloß kulturellen Erklärung nahe: Mitbestimmung und die Struktur von Betriebsrat und Sprecherausschuss machen es riskanter, eine Führungsebene explizit als überflüssig zu benennen, weil das umgehend Mitbestimmungs- und Verhandlungsrechte berührt. Eine unscharfe Kategorie wie „indirekte Bereiche“ lässt sich dagegen über Attrition und freiwillige Programme abbauen, ohne die Systemfrage – wozu diese Ebene eigentlich da ist – überhaupt stellen zu müssen. In den USA, ohne vergleichbare Mitbestimmungsstruktur, kann der CEO die Kategorie direkt benennen und als Bürokratieabbau verkaufen, weil es keine institutionalisierte Verhandlungsgegenseite gibt, die dem mit Verweis auf Beteiligungsrechte widersprechen könnte.

Warum die Rechnung nicht aufgeht

Ob diese Strategie – Kosten sichtbar machen, aber die Schuld nach unten statt nach oben delegieren – tatsächlich trägt, lässt sich nicht beobachten, sondern nur unter expliziten Annahmen abschätzen. Legt man die bisher betrachteten Fälle zugrunde, sprechen mehrere Gründe dafür, dass sie an ihre Grenzen stößt. Erstens löst sie das eigentliche Problem nicht: Wenn der Verlust der Aufschlagsfähigkeit die eigentliche Ursache ist, ändert eine Verlagerung der Fertigung nach Ungarn oder eine Arbeitszeitverlängerung ohne Lohnausgleich nichts an der Wettbewerbssituation am Weltmarkt – sie verschiebt lediglich, wer die Anpassungskosten trägt, ohne die Koordinationsstruktur zu verändern, die die Marge zuvor querfinanziert hat. Zweitens ist die Reaktion der Belegschaft, wie die „Erpressung“-Vorwürfe im Mercedes-Fall zeigen, bereits jetzt konfrontativ statt kooperativ – eine Ausgangslage, die Verhandlungen eher verhärtet als beschleunigt, zumal Mitbestimmungsstrukturen genau dafür da sind, einseitig durchgesetzte Zumutungen zu verzögern. Drittens zeigen die Kontrastfälle Bayer und Nvidia aus der Durchlauferhitzer-Reihe, dass sich eine entscheidungsschwache Ebene entfernen lässt, ohne dass die Organisation daran zerbricht – was der Sündenbock-Strategie die eigentliche Legitimation entzieht, sobald Beschäftigte oder Öffentlichkeit diesen Vergleich ziehen. Diese Einschätzung bleibt ein Szenario, kein Befund: Sie unterstellt, dass sich die zugrunde liegende Marktlage nicht kurzfristig erholt, und dass die betroffenen Belegschaften den Vergleich mit Alternativmodellen wie Bayer oder Nvidia auch tatsächlich ziehen – beides ist plausibel, aber nicht sicher. Auf Basis der bisherigen Fälle ist eine Fortführung der bisherigen Konstruktion in unveränderter Form kaum vorstellbar, was ihre Auflösung zum wahrscheinlichsten Szenario macht – ohne dass sich das an den bislang vorliegenden Fällen bereits allgemein belegen ließe.

Offene Fragen

Diese Zuspitzung stützt sich auf eine kleine, nicht repräsentative Fallauswahl (zwei deutsche, zwei amerikanische Konzerne) und bleibt entsprechend vorläufig korroboriert, nicht mehr. Mehrere Fragen bleiben offen. Erstens, ob sich die Zweiteilung – stiller Abbau in der Verwaltung versus lauter Verteilungskonflikt bei der operativen Belegschaft – auch bei anderen deutschen Konzernen (etwa Bosch, wo die vorliegenden Quellen keine klare Aufschlüsselung erlaubten) bestätigt oder ob Mercedes und BMW hier untypisch sind. Zweitens, ob sich die Mitbestimmungs-These von der schlichteren Erklärung trennen lässt, dass US-Konzerne öffentliche Zielkennzahlen schlicht als Investor-Relations-Instrument nutzen, unabhängig von der Frage der Mitbestimmung. Drittens, ob die Konzentration des amerikanischen Stellenabbaus auf die mittlere Ebene tatsächlich nachhaltig ist oder – ähnlich wie bei Nvidias Reduktion der Führungsspannen von 55 auf 36 Directs – an eine Grenze stößt, die eine neue, nur anders benannte Koordinationsebene wieder entstehen lässt. Viertens, ob sich die Krankenstand-Rhetorik im Mercedes-Fall bei genauerer Quellenlage tatsächlich als Ablenkungsstrategie der mittleren und oberen Ebene belegen lässt oder ob sie sich ebenso gut als schlichter Verweis auf eine real bestehende Kostendifferenz lesen lässt, ohne dass dafür eine Ablenkungsabsicht unterstellt werden müsste.

Ralf Keuper

Quellen:

• WirtschaftsWoche/wiwo.de, September 2026: Autoindustrie: Mercedes droht Arbeitnehmern mit Werksschließung
• Wetterauer Zeitung, September 2026: Mercedes droht intern mit Schließung eines deutschen Werks
• mbpassion.de, 5. September 2026: Mercedes droht mit Werksschließung – Zukunft von „Made in Germany“ wackelt
• JESMB, Februar 2025: Mercedes Sparprogramm: 5 Mrd. EUR bis 2027
• Mercedes-Fans.de, Januar 2025: Mercedes Sparprogramm 2025: Stimmung im Konzern am Tiefpunkt
• Leinetal24, Mai 2025: Druck auf Angestellte: So funktionieren Abfindungen bei Mercedes
• drweb.de, 2026: BMW-Stellenabbau: 8.000 Stellen, fast ausschließlich in der Verwaltung
• Der Standard, Juli 2026: BMW will bis Ende 2027 knapp 8.000 Arbeitsplätze einsparen
• Berliner Zeitung, 2026: Erstmals seit mehr als 15 Jahren: Technologiekonzern Bosch meldet Verluste
• IT-Reseller.ch, Juni 2026: Oracle hat in 12 Monaten 21.000 Jobs gestrichen
• Handelsblatt, Juni 2026: Oracle hat im Zuge seines KI-Umbaus rund 21.000 Stellen gestrichen
• t3n, 2024: Amazon: Effizienzsteigerung durch Abbau von mittlerem Management
• Der Standard: Amazon nimmt seine eigenen Manager ins Visier
• Eigener Essay: Der Durchlauferhitzer. Was die Siemens-Titelstreichung über den wahren Zweck der mittleren Führungsebene verrät
• Eigener Essay: Der sichtbar gemachte Überhang: Was der BMW-Stellenabbau organisationstheoretisch bedeutet