Ein altes amerikanisches Sprichwort behauptet, Familienvermögen überlebe selten drei Generationen – vom Overall des Gründers zurück zum Overall des Enkels. Die Formel taucht, in immer neuen Gewändern, von Thomas Manns Buddenbrooks bis zu einer drastischen ostasiatischen Anekdote über Opium als Mittel der Erbenkontrolle wieder auf. Doch was die Formel als Charakterverfall erzählt, entpuppt sich bei genauerem Hinsehen oft als Kontingenz – und die wenigen Ausnahmen verdanken ihr Überleben nicht besseren Erben, sondern kluger Unternehmensarchitektur.
„Three generations from overalls to overalls“ – so lautet ein altes amerikanisches Sprichwort, das Joseph Schumpeter in Capitalism, Socialism and Democracy als „American adage“ zitiert. Es beschreibt einen scheinbar unausweichlichen Dreitakt: Die erste Generation baut in Arbeitskleidung ein Vermögen auf, die zweite verwaltet es in wachsendem Wohlstand, die dritte verliert den Bezug zur Disziplin der Gründer und landet – bildlich gesprochen – wieder im Overall. Schumpeter zitiert den Satz nicht als Anekdote, sondern als Beleg für eine tiefere These: Der Kapitalismus untergräbt durch seinen eigenen Erfolg die bürgerlichen Tugenden – Verzicht, Risikobereitschaft, Arbeitsdisziplin –, die ihn erst hervorgebracht haben. Wohlstand zersetzt die Voraussetzungen seiner eigenen Fortsetzung.
Die Formel ist auffällig international. In China kursiert die Kurzformel „富不过三代“ – Reichtum überdauert nicht drei Generationen. Schottische und englische Varianten verschärfen sie zur Buy-Build-Sell-Beg-Sequenz. Japan verwendet, dem agrarischen statt merkantilen Grundverständnis der Gesellschaft entsprechend, ein Bild von Reisfeldern, die zu Reisfeldern zurückkehren. Für deutsche Leser liegt der naheliegendste Resonanzraum jedoch nicht in einem Sprichwort, sondern in einem Roman: Thomas Manns Buddenbrooks, im Untertitel bereits als „Verfall einer Familie“ angekündigt. Vier statt drei Generationen, aber dieselbe Kurve – vom pragmatischen Kaufmann über den zunehmend zweifelnden, ästhetisch distanzierten Erhalter bis zum musikalisch begabten, geschäftsuntauglichen Hanno. Der Niedergang kommt hier nicht durch einen äußeren Schock, sondern durch eine Art innere Erschöpfung des unternehmerischen Impulses – literarisch verdichtet, was Schumpeter theoretisch behauptet.
Der Normalfall: eine belastbare, aber grobe Regel
Die Formel ist mehr als Folklore. Studien zur Familienunternehmensforschung beziffern die Überlebensrate von Unternehmerfamilien in durchgehender Eigentümerhand nach der dritten Generation meist auf 10 bis 15 Prozent – eine Bandbreite, die je nach Studie und Landesdefinition schwankt, aber in der Größenordnung konsistent bleibt. Die dahinterliegenden Mechanismen sind gut dokumentiert: Erbteilung verwässert die Eigentümerstruktur über Generationen hinweg fast zwangsläufig; das stille, nicht kodifizierbare Wissen der Gründergeneration (tacit knowledge) geht mit deren Ausscheiden verloren; und schließlich unterliegen Erben schlicht keiner Selektion – während der Gründer durch Marktdruck geformt wurde, wird der Enkel nur geboren. Als „Naturgesetz“ taugt die Formel damit nicht, wohl aber als belastbare statistische Grundtendenz.
Gegenprobe eins: wenn nicht Charakter, sondern Schicksal entscheidet
Wie unzuverlässig die moralisierende Lesart der Formel sein kann, zeigt ausgerechnet ein Fall, der sie eigentlich bestätigen müsste. Albert J. Alletzhauser rekonstruiert in Das Haus Nomura den Aufstieg der japanischen Nomura-Dynastie vom Osaka-Reishandel zum mächtigsten Wertpapierhaus der Welt – und ihren Fall nach dem Zweiten Weltkrieg. Was die Dynastie gefährdete, schreibt Alletzhauser jedoch explizit, sei weniger Trägheit oder Überdruss gewesen, wie sie viele Reiche kennzeichnen, sondern private Tragödien. Hinzu kam ein rein exogener politischer Schock: die Zerschlagung der Zaibatsu-Konzerne durch die amerikanische Besatzungsverwaltung unter MacArthur.
Das ist ein anderer Erklärungstyp als bei Buddenbrooks oder Schumpeter. Dort verfällt die dritte Generation gewissermaßen gesetzmäßig – der Wohlstand selbst zersetzt die Tugend. Bei Nomura, in der Lesart seines Chronisten, entscheidet Kontingenz: Tod, Krankheit, politischer Zufall, unabhängig davon, ob die jeweiligen Erben tüchtig oder träge waren. Die methodische Konsequenz: Wo eine Familienunternehmenskrise vorschnell auf „Generationenverfall“ zurückgeführt wird – verwöhnte, disziplinlose Enkel –, lohnt die Nachfrage, ob nicht schlicht nicht-charakterliche, kontingente Ereignisse die eigentliche Ursache waren.
Interessanterweise verortet Alletzhauser eine noch radikalere Variante des Grundproblems explizit in China: das kolportierte Vorgehen, den männlichen Erben der dritten Generation lieber in eine Opiumabhängigkeit und damit aus der Reichweite realer Schicksalsschläge zu manövrieren, als ihn das Familienvermögen mit Frauen, Glücksspiel und riskanten Geschäften verprassen zu lassen. Ob es sich dabei um ein tatsächlich belegtes Sprichwort oder eine nachträglich sprichwortartig verdichtete Praxis handelt, lässt sich nicht abschließend klären – bemerkenswert ist die Pointe unabhängig davon: Hier wird der Erbe nicht Opfer allmählichen Verfalls, sondern von der eigenen Familie präventiv stillgelegt. Institutionalisiertes Misstrauen gegenüber der eigenen Nachkommenschaft, als bewusste Risikominimierung.
Gegenprobe zwei: Überleben durch Architektur, nicht durch bessere Erben
Die eigentlich lehrreichen Fälle sind jedoch die wenigen, die dem Muster überhaupt nicht folgen – auch wenn sie, gemessen an der Gesamtzahl der Familienunternehmen, nur einen sehr kleinen Ausschnitt bilden. Freudenberg, Haniel und Henkel haben früh auf Familienverfassungen und Poolverträge gesetzt, die Stimmrechte bündeln und einzelne ungeeignete Erben aus der operativen Führung heraushalten, ohne sie vom Eigentum auszuschließen. Haniel begrenzt zusätzlich restriktiv, wie viele Nachkommen überhaupt Anteile erben können, und verhindert damit strukturell genau jene Verwässerung durch Erbteilung, die die Overalls-Formel als einen ihrer Hauptmechanismen kennt. C&A, im Besitz der Familie Brenninkmeijer über sieben Generationen, setzt auf eine ungewöhnlich geschlossene Familienkultur mit kollektiven Governance-Gremien statt Einzelerbfolge. Und Bertelsmann trennt über die Konstruktion der Bertelsmann-Stiftung, die die Mehrheit der Kapitalanteile hält, während die Familie Mohn über eine GmbH-Struktur die Stimmrechte behält, Eigentum und operative Kontrolle explizit voneinander.
Der gemeinsame Nenner dieser Ausnahmen ist bemerkenswert: Keine löst das Grundproblem, indem sie auf bessere, disziplinierte Erben hofft. Alle lösen es durch institutionelle Entkopplung von Eigentum und operativer Kontrolle. Die 10 bis 15 Prozent Überlebensrate markieren damit möglicherweise weniger die zufällig Tüchtigen als überproportional jene Familien, die rechtzeitig Strukturen eingezogen haben, die die dritte Generation vor sich selbst schützen – ein Mechanismus, der dem Nomura-Fall strukturell verwandt ist, nur nach innen statt nach außen gerichtet: nicht Schutz vor externer Kontingenz, sondern vor der eigenen potenziellen Unfähigkeit.
Reinhard Mohn selbst, der Architekt der Bertelsmann-Stiftungslösung, hat diese Logik in den 1980er Jahren pointiert auf den Punkt gebracht: Familiendynastien seien für Großkonzerne unverantwortlich. Bemerkenswert ist weniger die Aussage selbst als ihre Herkunft – sie stammt nicht von einem externen Kritiker, sondern von jemandem, der das Problem am eigenen Unternehmen bereits gelöst hatte. Wer die dynastische Form durch eine Stiftungskonstruktion ersetzt hat, urteilt aus unternehmerischer Erfahrung, dass die klassische Vererbung von Eigentum und Kontrolle in einer Hand ab einer bestimmten Unternehmensgröße selbst zum Risiko wird – nicht nur für die Familie, sondern für das Unternehmen als fortbestehende Institution.
Was bleibt
Die Overalls-Formel beschreibt eine reale, empirisch stützbare Tendenz – kein Naturgesetz und keine moralische Erzählung über verwöhnte Enkel. Wo sie zutrifft, trifft sie häufig aus Gründen zu, die mit individuellem Charakter wenig, mit Governance-Strukturen viel zu tun haben. Wo sie nicht zutrifft – bei Nomura ebenso wie bei Freudenberg, Haniel, Henkel, C&A oder Bertelsmann –, liegt der Grund selten in besonders disziplinierten Erben, sondern in Architektur, die individuelles Erbenschicksal, ob Unfähigkeit oder Tragödie, strukturell neutralisiert. Die eigentliche Trennlinie verläuft damit nicht zwischen tüchtigen und untüchtigen Familien, sondern zwischen jenen, die früh genug erkannt haben, dass Eigentum und operative Kontrolle getrennte Fragen sind – und jenen, die es nicht taten.
Ralf Keuper