Die Gründer von Hoechst, Merck und Heraeus hatten denselben Lehrer. Das ist kein Zufall — es ist das strukturelle Ergebnis einer Institution, die Wissen so aufbereitete, dass es industriell transformierbar wurde. Was das Chemisch-Analytische Laboratorium Fresenius im 19. Jahrhundert richtig machte, fehlt dem deutschen Transfersystem bis heute.

Die Geschichte der deutschen Chemieindustrie wird meist als Erfolgsgeschichte großer Unternehmen erzählt: Bayer, BASF, Hoechst, Merck. Die personellen und institutionellen Fundamente, auf denen diese Industriestruktur errichtet wurde, treten dabei in den Hintergrund. Ein Blick auf das Chemisch-Analytische Laboratorium Fresenius in Wiesbaden korrigiert diese Perspektive. Was 1848 als privates Analyselabor begann, entwickelte sich zu einem institutionellen Knotenpunkt, aus dem heraus wesentliche Teile der späteren deutschen Chemieindustrie personell, methodisch und netzwerkstrukturell hervorgingen.

Gegründet als »Stätte der angewandten Wissenschaft«

Carl Remigius Fresenius gründete sein Institut 1848 in Wiesbaden — im selben Jahr, in dem Deutschland politisch in Aufruhr lag. Der institutionelle Zuschnitt war von Anfang an charakteristisch: keine akademische Einrichtung im strengen Sinne, sondern eine Stätte der angewandten Wissenschaft, in der Forschung und Ausbildung unmittelbar auf praktische Problemstellungen bezogen waren. Wasser- und Weinanalysen, Studien zu Gärungsprozessen, Weinbereitung und Bodendüngung — das Institut bediente die analytischen Bedarfe einer agrarisch und gewerblich geprägten Gesellschaft.

Das Lehrprogramm wurde konsequent erweitert: 1848 Chemie, ab 1862 auch Pharmazie, ab 1868 Agrikulturchemie und Ökologie. Diese curriculare Flexibilität ist institutionentheoretisch bedeutsam. Das Fresenius-Institut reagierte nicht mit akademischer Trägheit auf veränderte Nachfragebedingungen, sondern adaptierte sein Angebot an den Wissenstransferbedarfen einer sich industrialisierenden Gesellschaft. 1884 kam eine bakteriologische Abteilung hinzu, die Ferdinand Hueppe — Schüler Robert Kochs — leitete und in der 1885 seine einflussreiche Methodik der Bakterienforschung entstand.

Der Inkubationseffekt: Wer Fresenius durchlief

Die analytische Kraft dieses institutionellen Modells zeigt sich weniger in der Institutsgeschichte selbst als in seinen Absolventen. Zu den bekanntesten Schülern Fresenius‘ gehörten:

• Wilhelm Merck, Ludwig Merck, Carl Emmanuel Merck — das chemisch-pharmazeutische Unternehmen Merck in Darmstadt, heute einer der ältesten noch bestehenden Pharma- und Chemiekonzerne der Welt, verdankt seiner wissenschaftlichen Grundlage wesentlich der Ausbildung im Fresenius-Institut.
• Wilhelm Heraeus — Gründer der gleichnamigen Edelmetall- und Technologiegruppe in Hanau, heute ein Familienunternehmen mit globaler Präsenz in Spezialwerkstoffen.
• Carl und Otto Leverkus — ihre familiäre und unternehmerische Verbindung zur späteren Farbstoffindustrie verknüpfte das Institut mittelbar mit jenem industriellen Komplex, aus dem schließlich Bayer hervorging.
• Eugen Lucius und Adolf Brüning — Gründer und Teilhaber der Farbwerke Meister, Lucius & Brüning in Höchst am Main, dem späteren Hoechst AG, einem der bedeutendsten Chemie- und Pharmakonzerne des 20. Jahrhunderts.

Diese Liste ist keine Sammlung von Zufällen. Sie dokumentiert einen systematischen Wissenstransfer: Das Fresenius-Institut lieferte nicht nur Grundkenntnisse in analytischer Chemie, sondern einen methodischen Habitus — Präzision, Laborpraxis, Problemorientierung —, der zum Gründungskapital großer Industrieunternehmen wurde.

Institutionentheoretische Einordnung

Alfred D. Chandler hat gezeigt, wie industrieller Erfolg an organisationale Infrastruktur gebunden ist — an die Fähigkeit, Wissen zu akkumulieren, zu transformieren und operativ einzusetzen. Das Fresenius-Institut erfüllte eine Funktion, die in Chandlers Analysen meist implizit bleibt: die vorgelagerte Wissensproduktion, die unternehmerische Organisationsbildung erst ermöglicht.

In Pierre Bourdieus Feldtheorie ließe sich das Institut als Feldkonstituens beschreiben: Es half, den wissenschaftlichen Subkodex zu etablieren, nach dem chemisches Wissen im 19. Jahrhundert bewertet, zertifiziert und sozial zirkuliert wurde. Die Fresenius-Ausbildung war symbolisches Kapital — anerkannter Ausweis von Kompetenz in einem noch nicht institutionalisierten industriellen Feld.

Douglass North wiederum würde das Institut als informelle Institution fassen, die formale Marktstrukturen ergänzte: Es reduzierte Transaktionskosten der Wissensübertragung, schuf Vertrauen durch persönliche Netzwerke und standardisierte Methoden, und senkte die Unsicherheit in einem industriellen Umfeld, das noch keine verlässlichen technisch-wissenschaftlichen Qualitätsstandards kannte.

Das unterschätzte Muster

Was das Fresenius-Modell exemplifiziert, ist kein Einzelfall. Es steht für ein deutsches Muster institutioneller Wissensorganisation im 19. Jahrhundert: die enge Kopplung von privater oder halbstaatlicher Bildungsinfrastruktur mit industrieller Unternehmensgenese — vor der Entstehung der Technischen Hochschulen als Masseninstitutionen, vor der Kaiser-Wilhelm-Gesellschaft, vor der systematischen Industrieforschung in eigenen Unternehmenslabors.

Das Fresenius-Institut war kein Inkubator im modernen, manageriellen Sinne. Es gab keine Beteiligungen, keine Accelerator-Programme, keine strukturierte Spin-off-Politik. Der Inkubationseffekt entstand durch etwas Schlichteres und Wirksameres: methodische Ausbildung, persönliche Netzwerke und einen wissenschaftlichen Habitus, der anschlussfähig war an unternehmerisches Handeln.

Dass die Gründer von Hoechst, Merck und Heraeus denselben Lehrer hatten, ist industrie- und wissenssoziologisch kein Zufall. Es ist das strukturelle Ergebnis einer Institution, die Wissen so aufbereitete, dass es industriell transformierbar wurde — lange bevor dieses Prinzip konzeptuell gefasst war.

Was das Fresenius-Modell heute lehrt

Die Frage, warum wissenschaftliche Forschung in Deutschland so selten den Weg in industrielle Anwendung findet, wird meist als Ressourcenproblem behandelt: zu wenig Venture Capital, zu wenig Risikobereitschaft, zu wenig Gründungskultur. Der historische Befund legt eine andere Diagnose nahe: Das Problem ist kein Ressourcenmangel, sondern ein Strukturproblem der Wissensübertragung — und dieses Strukturproblem ist durch die Institutionenarchitektur der vergangenen Jahrzehnte verschärft, nicht gelöst worden.

Intermediäre als Transferkiller

Das Fresenius-Institut transferierte kein Wissen durch Programme, Fördermittel oder Kooperationsvereinbarungen. Es transferierte Wissen durch Menschen. Absolventen wie Wilhelm Merck, Eugen Lucius oder Wilhelm Heraeus trugen keinen Technologiebericht in ein Unternehmen — sie waren der Transfer. Sie hatten einen wissenschaftlichen Habitus verinnerlicht, der anschlussfähig an unternehmerisches Handeln war: Präzision im Messen, Problemorientierung im Denken, Netzwerkeinbettung im Handeln.

Der deutsche Wissenstransfermechanismus des frühen 21. Jahrhunderts folgt einer entgegengesetzten Logik. Zwischen Wissensproduktion und industrieller Anwendung hat sich eine mehrschichtige Intermediärstruktur aufgebaut: Technologietransferstellen an Hochschulen, Patentverwertungsagenturen, Forschungs- und Technologieprogramme des Bundes und der Länder, Fraunhofer-Institute als institutionalisierte Zwischenstufe, Mittelstand-Digital-Zentren, EXIST-Stipendien für Gründungsvorhaben. Jede dieser Schichten ist für sich genommen sinnvoll begründbar. In ihrer Kombination erzeugen sie jedoch das Gegenteil des beabsichtigten Effekts: steigende Transaktionskosten, Reibungsverluste an jeder Schnittstelle, Anreize zur Dokumentation statt zur Anwendung, und eine Verlagerung unternehmerischer Energie in Förderantragskompetenz statt in Problemlösungskompetenz.

North würde dies als institutionelles Lock-in beschreiben: Ein Transfersystem, das ursprünglich Marktversagen kompensieren sollte, hat sich zu einem eigenständigen institutionellen Feld entwickelt, das seine eigene Reproduktion über seine Outputleistung stellt.

Die Absorptionslücke im Mittelstand

Ein spezifisches Strukturproblem verschärft die Situation: Der deutsche Mittelstand verfügt in weiten Teilen nicht über die interne Absorptionskapazität, um wissenschaftliches Wissen aufzunehmen und zu verwerten. Wesley Cohen und Daniel Levinthal haben dieses Konzept der absorptive capacity 1990 präzise beschrieben: Wissen von außen kann nur genutzt werden, wenn intern genug verwandtes Wissen vorhanden ist, um das externe Wissen zu erkennen, zu bewerten und anzuwenden.

Das Fresenius-Modell löste dieses Problem, ohne es zu benennen: Es schickte keine Wissensberichte in die Industrie, sondern Menschen, die das Wissen verkörperten und intern einbetten konnten. Der Merck-Absolvent aus dem Fresenius-Labor war selbst die Absorptionskapazität — nicht ihr Surrogat. Moderne Transferprogramme setzen dagegen meist auf der falschen Seite an: Sie erhöhen den Output an der Wissenschaftsseite — mehr Patente, mehr Ausgründungsberatung, mehr Kooperationsvereinbarungen —, ohne die Absorptionsbedingungen auf der Unternehmensseite zu verbessern.

Gibbons‘ Mode-2-Versprechen und seine deutsche Einlösung

Michael Gibbons und Kollegen beschrieben 1994 in The New Production of Knowledge einen Übergang von Mode-1-Wissensproduktion (disziplinär, akademiezentriert, von innen definiert) zu Mode-2 (transdisziplinär, anwendungsorientiert, im Anwendungskontext produziert). Das Fresenius-Institut des 19. Jahrhunderts war — avant la lettre — eine Mode-2-Institution.

Das deutsche Wissenschaftssystem hat das Mode-2-Versprechen rhetorisch übernommen, strukturell aber kaum eingelöst. Die Leistungsbewertung an Hochschulen bleibt primär publikations- und drittmittelorientiert — beides Mode-1-Indikatoren. Professoren, die intensive Industriekooperationen pflegen, werden akademisch nicht belohnt. Der institutionelle Anreizrahmen und die Transferrhetorik klaffen auseinander: eine PR-Schere im Wissenschaftssystem.

Was strukturell anders sein müsste

Die Lehre aus dem Fresenius-Modell ist nicht, dass der Staat sich zurückziehen und Bildung privatisieren soll. Sie ist präziser und unbequemer:

Transfer gelingt durch Menschen, nicht durch Programme. Die entscheidende Investition wäre nicht in weitere Intermediärstrukturen, sondern in die Ausbildung von Personen, die wissenschaftlichen Habitus und unternehmerisches Urteil verbinden — und die dann in Unternehmen gehen, nicht in Transferbüros.

Kleinheit ist kein Defizit. Das Fresenius-Institut war klein. Es bildete wenige Menschen tief aus, statt viele oberflächlich zu zertifizieren. Skalierung von Transferstrukturen hat das Gegenteil von Fresenius erzeugt: mehr Fläche, weniger Tiefe, weniger Habitusprägung.

Institutionelle Nähe muss organisational verankert sein. Kooperationsvereinbarungen zwischen Hochschule und Unternehmen sind kein Äquivalent zu institutioneller Nähe. Nähe entsteht durch gemeinsame Problemdefinition, gemeinsamen Arbeitsalltag, gegenseitige Abhängigkeit — nicht durch unterzeichnete Memoranda.

Die Absorptionsseite stärken. Solange der Mittelstand keine eigene wissenschaftlich ausgebildete Personalkapazität aufbaut, bleibt Transfer einseitig und wirkungslos. Das wäre die eigentliche Aufgabe von Förderstrukturen: nicht Wissensbereitstellung, sondern Wissensabsorptionsfähigkeit.

Dass diese Einsicht keine anachronistische Projektion ist, belegt ein Zeuge aus der jüngeren Wissenschaftsgeschichte. Professor Bernhard Korte von der Universität Bonn — einer der führenden Kombinatoriker Deutschlands — brachte den Kern des Problems auf eine Formel: „Ich bin mehr für Köpfe und weniger für Geld.“ Seine Kooperation mit IBM war durch Zufall entstanden: Ein IBM-Ingenieur hatte ihm von Problemen mit einem neuartigen Prozessor erzählt, die Kortes Institut mit kombinatorischer Optimierung löste. Kein Programm hatte diese Verbindung gestiftet, kein Transferzentrum sie vermittelt — ein Gespräch zwischen zwei Menschen mit komplementärem Wissen. Und zur europäischen Forschungspolitik seiner Zeit formulierte Korte den Grundsatz, der strukturell auch auf Wissenstransfer zutrifft: „Das Europa der Forscher kann man nicht von oben nach unten verordnen. Das Europa der Forscher muss von unten herauf entstehen.“

Fresenius hätte dem nicht widersprochen. Sein Institut entstand nicht durch politischen Beschluss, sondern durch das Erkennen eines lokalen Bedarfs — und entfaltete seine industrielle Wirkung durch persönliche Netzwerke, nicht durch institutionelle Programme. Der Abstand zwischen 1848 und heute ist groß; der strukturelle Befund ist derselbe.

(Zur europäischen Halbleiterindustriepolitik als Parallelfall top-down konzipierter Technologiepolitik: Von JESSI 1989 zum EU Chips Act 2022 — Strukturelle Kontinuitäten europäischer Halbleiter-Industriepolitik)

Strukturdiagnose

Das Fresenius-Institut des 19. Jahrhunderts war kein Inkubator im modernen Sinne — und genau darin liegt seine Überlegenheit gegenüber dem, was heute unter diesem Begriff firmiert. Es schuf keine Transferstruktur neben dem Transferprozess, sondern verkörperte den Transfer selbst: in der Ausbildung, in den Netzwerken, in den Menschen, die es verließen.

Was heute fehlt, ist nicht das richtige Programm. Es ist die richtige Institution — eine, die Wissen und Anwendung nicht koordiniert, sondern integriert. Die bestehenden Transferstrukturen lösen das Problem nicht, das sie zu lösen behaupten. Sie verwalten es.

Ralf Keuper 

Quellen und Belege: Abbildungen und Textstellen aus: [Autor/in], Emil von Behring. 1854–1917. Immunologe, Unternehmer, Nobelpreisträger. Theoretische Bezüge: Chandler (organizational capabilities), Bourdieu (Habitus, Feldtheorie), North (Institutionen und Transaktionskosten), Cohen/Levinthal (absorptive capacity, 1990), Gibbons et al. (Mode 1/Mode 2, 1994).