Analyse Marketing / PR Startups

Wenn Scheitern zum Erfolg umgedeutet wird: Verimi und die einverleibte PR-Schere

Juli 18, 2026

Ein Konsortium aus 19 deutschen Konzernen, drei Geschäftsführer, die gleich zu Beginn wieder gingen, ein erster Neustart 2021 samt abtrünniger Gesellschafter, ein zweiter Ausstieg der eigenen Retter 2024 – und trotzdem, nach acht Verlustjahren, 120 Millionen Euro vernichtetem Kapital und zwei Jahren in Folge schwarzer Zahlen, der endgültige Rückzug 2026. Kundenbewertungen voller Frustration, Mitarbeiterkritik, die seit 2020 nahezu unverändert dieselben Führungsprobleme benennt, und trotzdem: ein öffentlicher Abschied, der sich liest wie eine Erfolgsgeschichte. Der Fall Verimi zeigt exemplarisch, wie ökonomisches Scheitern und öffentlich inszenierter Erfolg widerspruchsfrei nebeneinander bestehen können. Die Erklärung dafür liefert nicht die Bilanz, sondern Bourdieu.

Ausgangspunkt

Verimi wurde im Herbst 2017 als gemeinsame Initiative mehrerer großer deutscher Konzerne gegründet – darunter die Deutsche Bank, Axel Springer, Daimler, die Bundesdruckerei sowie der Thinktank Core –, mit dem erklärten Ziel, eine „europäische Antwort“ auf die Login- und Identitätsdominanz von Google und Facebook zu bauen. Erste Geschäftsführerin war Donata Hopfen, die von Axel Springer kam; sie und die beiden anderen ursprünglichen Geschäftsführer verließen das Unternehmen bereits nach kurzer Zeit wieder – der Auftakt einer Reihe von Führungswechseln, die sich, wie später zu zeigen sein wird, in den Mitarbeiterbewertungen als Dauerthema niederschlagen sollten. Binnen weniger Monate schloss sich ein noch breiterer Kreis großer deutscher Konzerne an – Allianz, Deutsche Telekom, Here Technologies, Lufthansa, später auch Deutsche Bahn, Giesecke+Devrient, Volkswagen Financial Services und Samsung – der bis zuletzt auf rund 19 Gesellschafter anwuchs.

Bereits um 2021 musste das Unternehmen einen ersten Neustart verkraften: Die ursprüngliche Erwartung, Verbraucher würden Verimi aktiv als Identifikationsdienst ansteuern, hatte sich als verfehlt erwiesen, und das Konzern-Startup kam aus seiner Nischenposition nicht heraus. Ausgerechnet zwei der ursprünglichen Gesellschafter, Axel Springer und die Deutsche Telekom (über T-Systems beteiligt), zogen sich zurück und schlossen sich dem konkurrierenden Projekt „European netID Foundation“ an. Vier verbliebene Gesellschafter – Deutsche Bank, Allianz, Volkswagen Financial Services und Samsung – schossen daraufhin einen zweistelligen Millionenbetrag nach, übernahmen die operative Führung und richteten das Geschäftsmodell strategisch neu aus. Der 2024/25 einsetzende Erfolg mit der GesundheitsID war insofern bereits die zweite ernsthafte Neuausrichtung des Unternehmens, nicht die erste. Das Geschäftsmodell: ein zentraler, europarechtskonformer Single-Sign-on, über den Nutzer ihre verifizierte Identität einmal hinterlegen und bei angeschlossenen Unternehmen und Behörden wiederverwenden können – ergänzt um Video-Ident-Verfahren, digitale Signaturen und, nach der Übernahme der Yes.com AG 2023, Open-Banking-nahe Verifizierungsdienste. Zuletzt lag der wirtschaftliche Schwerpunkt auf der GesundheitsID für gesetzliche Krankenkassen, gemeinsam mit T-Systems entwickelt und über Barmer und die AOK-Gemeinschaft ausgerollt.

Wie weit diese Vision von der späteren Realität entfernt war, lässt sich an einem zeitgenössischen Dokument ablesen: In einem Interview kurz nach dem Go-Live im Mai 2018 beschrieb Torsten Sonntag, damals Geschäftsführer für Finance und Operations, Verimi als „Vertrauensplattform“, die Nutzern die Hoheit über ihre Daten zurückgeben und sich zum „de facto Standard in Deutschland und Europa“ entwickeln sollte. Sein Fünf-Jahres-Ausblick – fällig also etwa 2023 – sah den grünen Verimi-Button „ganz selbstverständlich“ in allen Bereichen des digitalen Lebens im Einsatz, von der Kontoeröffnung von zuhause bis zum digitalen Behördengang. Bemerkenswert ist, dass Sonntag in demselben Gespräch bereits die Konkurrenzinitiativen YES und netID als Vergleichsfolie benannte – dieselben Wettbewerber, zu denen drei Jahre später zwei der eigenen Gründungsgesellschafter, Springer und die Telekom, abwandern sollten. Gemessen an dieser im Gründungsjahr selbst gesetzten Prognose ist der Fall Verimi auch eine Geschichte nicht eingelöster Zeithorizonte: Der Button wurde nie zum Standard, das große Vertrauensversprechen erreichte nie die Fläche, die 2018 als realistisches Ziel für 2023 galt.

Eine Bilanz, die zwei Geschichten erzählt

Vorab ein Hinweis zur Datengrundlage: Die folgenden Zahlen beziehen sich, soweit nicht anders angegeben, auf den derzeit einzigen öffentlich zugänglichen Jahresabschluss der Verimi GmbH, den für das Geschäftsjahr 2024. Spätere Angaben zu 2025 stützen sich auf qualitative, nicht auf amtlich testierte Quellen (siehe Hinweis zur Datenlage weiter unten).

Die Berliner Verimi GmbH hat im Geschäftsjahr 2024 zum ersten Mal in ihrer Geschichte einen Jahresüberschuss erzielt: 73.456,91 Euro, nach einem Fehlbetrag von über 10 Millionen Euro im Vorjahr. Die Provisionserträge haben sich gegenüber 2023 nahezu verdoppelt, auf 18,8 Millionen Euro. Das Ergebnis der normalen Geschäftstätigkeit springt von minus 10,3 Millionen auf plus 82.980 Euro. Nach acht Verlustjahren: die schwarze Null.

Wer nur auf diese Kennzahl schaut, sieht eine Erfolgsgeschichte. Wer auf die zweite Zeile der Bilanz schaut, sieht etwas anderes: Einem eingezahlten Gesellschafterkapital von rund 120,8 Millionen Euro (30,5 Millionen Euro gezeichnetes Kapital plus 90,2 Millionen Euro Kapitalrücklage) steht ein Bilanzverlust von 119,49 Millionen Euro gegenüber. Übrig bleibt ein Eigenkapital von 1,28 Millionen Euro bei einer Bilanzsumme von 7,93 Millionen Euro – eine hauchdünne Reserve, aufgebaut auf einem fast vollständig aufgezehrten Kapitalstock. Um den kumulierten Verlust allein aus dem Ergebnis von 2024 auszugleichen, bräuchte es rechnerisch rund 1.600 weitere solcher Jahre.

Und genau in dieser Phase – nach dem ersten profitablen Jahr seit Gründung und, nach verfügbaren Informationen, einem zweiten in Folge – haben die rund 19 Gesellschafter, überwiegend DAX-Konzerne, beschlossen, den Geschäftsbetrieb zum 31. Dezember 2026 einzustellen. Rund 80 Mitarbeitende verlieren ihre Stelle.

Warum ausgerechnet jetzt?

Als Begründung nennt Verimi die „veränderten strategischen Rahmenbedingungen“: die Novelle der eIDAS-Verordnung und die bevorstehende Einführung der European Digital Identity Wallet (EUDI Wallet). Diese Erklärung ist nicht falsch, aber sie ist unvollständig – und bei genauerem Hinsehen sogar etwas irritierend. Die eIDAS-2.0-Verordnung ist seit Mai 2024 in Kraft. Die Absicht, eine europäische Wallet-Infrastruktur zu schaffen, ist seit Jahren bekannt. Presseberichten zufolge soll Aufsichtsratschef Stefan Imme wiederholt – so berichtet für 2022 und erneut für Mai 2024 – öffentlich erklärt haben, die Gesellschafter stünden uneingeschränkt zu Verimi, unter anderem mit Verweis auf den regulatorischen Vorsprung als Standortvorteil: Verimi war der einzige private Anbieter mit BMI-Zulassung. Nach Recherchen der Süddeutschen Zeitung waren jedoch bereits Anfang 2024 – also zeitlich zwischen diesen beiden Aussagen – die Deutsche Bank und Mercedes-Benz als Gesellschafter ausgestiegen; die Deutsche Bank hatte erst 2021 zu den vier Konzernen gehört, die mit frischem Kapital den damaligen Neustart finanziert und die operative Führung übernommen hatten. Ob es sich bei den berichteten Aussagen von 2022 und 2024 um zwei separate Statements oder um eine wiederholt zitierte Formulierung handelt, lässt sich anhand der öffentlich zugänglichen Quellen nicht abschließend klären. Unabhängig davon zeigt allein die zeitliche Abfolge der berichteten Ereignisse, dass die öffentlich kommunizierte Geschlossenheit des Gesellschafterkreises und die tatsächliche Fluktuation in diesem Kreis zumindest zeitweise auseinanderfielen. Zwei Jahre nach der zuletzt berichteten dieser Zusicherungen wird schließlich exakt dasselbe regulatorische Umfeld als Grund für die vollständige Aufgabe genannt.

Ein Blick auf vergleichbar positionierte Wettbewerber macht die Sache noch schärfer. Wenn die Regulierung als solche das hinreichend erklärende Argument wäre, müssten sich Anbieter mit ähnlichem Profil ebenfalls zurückziehen. Das Gegenteil ist der Fall: IDnow hat im Juni 2026 seine „Trust Platform“ gelauncht und positioniert sich explizit als Wallet-bereit. Signicat hat eine Plattform vorgestellt, die EUDI-Wallets und bestehende nationale eIDs gemeinsam hostet. A-Trust baut aus dem EU-Pilotprojekt POTENTIAL neue Geschäftsmodelle. Keiner dieser Anbieter zieht sich zurück – alle bauen ihr Geschäft um die Wallet herum. Der Unterschied liegt im Geschäftsmodell: IDnow und Signicat sind Verifizierungs- und Orchestrierungsschichten, für die die Wallet ein zusätzlicher Input ist. Verimi dagegen war im Kern selbst ein privates Wallet-Produkt – und damit die direkte Substitutionskonkurrenz zu dem, was der Staat künftig kostenlos bereitstellt.

Damit bleibt die Frage: Wenn das grundsätzliche Risiko seit Jahren bekannt war, warum wird es erst jetzt zur Entscheidung? Die plausibelste Antwort liegt in der Unterscheidung zwischen schwachen und starken Signalen (Ansoff): Eine Regulierung, die als Absicht bekannt ist, aber nicht in konkrete, budgetrelevante Parameter übersetzt wurde – Fristen, Zertifizierungspflichten, Umsetzungsarchitektur – bleibt ein schwaches Signal, auf das abzuwarten rational ist. Erst der Kabinettsbeschluss zum Digitale-Identitäten-Gesetz im Mai 2026, die konkrete Akzeptanzpflicht ab November 2027 und der ohnehin anstehende Beschluss über eine neue Kapitalrunde verdichten das Signal so weit, dass eine grundsätzliche statt einer inkrementellen Entscheidung erzwungen wird. Das Kalkül dahinter ist umso bemerkenswerter, als es nicht beim ersten kostendeckenden Jahr gezogen wurde, sondern offenbar erst, nachdem sich die Kostendeckung über zwei Jahre hinweg bestätigt hatte. Das spricht eher für eine sorgfältig geprüfte, als für eine übereilte Entscheidung: Bevor weiteres Kapital in eine ungewisse Zukunft investiert wird, zieht man die Reißleine, nachdem sich gezeigt hat, dass selbst ein bestätigter positiver Trend das strukturelle Problem – die Erosion des regulatorischen Alleinstellungsmerkmals – nicht aufwiegt. Nicht der Erfolg von 2024 und 2025 war der Anfang einer tragfähigen Geschäftsgrundlage – er war das letzte mögliche Zeitfenster für einen geordneten Ausstieg.

Wer tatsächlich profitiert hat

Bevor die zweite Bühne betreten wird, lohnt ein Zwischenschritt auf der ersten: Der aggregierte Befund – 120 Millionen Euro vernichtetes Eigenkapital, 80 verlorene Arbeitsplätze – blendet eine strukturelle Eigenschaft solcher Konsortialprojekte aus, die sich allein aus der Bilanz ableiten lässt, ohne dass damit eine Aussage über einzelne Personen verbunden wäre: Über die Jahre wurden allein an Personalaufwand zweistellige Millionenbeträge pro Jahr verbucht, darin eingeschlossen die üblichen Vergütungsbestandteile für Geschäftsführung und Belegschaft. Hinzu kommen die branchenüblichen Zahlungen an Berater, Dienstleister und Technologiepartner im Rahmen von Plattformentwicklung und laufendem Betrieb.

Das ist keine moralische Anklage gegen konkrete Personen, sondern eine strukturelle Beobachtung zur Ökonomie solcher Vorhaben im Allgemeinen: In langlebigen, konsortial finanzierten Projekten tragen die Kapitalgeber – hier die Konzerngesellschafter – das volle unternehmerische Risiko, während laufende Vergütung für laufende Arbeitsleistung typischerweise unabhängig vom Periodenergebnis anfällt. Diese Entkopplung von Kapitalrisiko und Einkommensfluss ist bei fremdfinanzierten Konsortialprojekten die Regel, nicht die Ausnahme, und beschreibt ein allgemeines, aus der Organisationsökonomik bekanntes Prinzipal-Agent-Problem: Wer über die Mittelverwendung entscheidet, trägt strukturell nicht dieselben Konsequenzen wie diejenigen, die das Kapital bereitgestellt haben. Das ist unabhängig davon zutreffend, wie sich einzelne Personen im Fall Verimi konkret verhalten haben, über die hier keine Aussage getroffen wird.

Diese strukturelle Beobachtung wirft ein Licht auf einen Begriff, der im öffentlichen Rückblick auf solche Projekte häufig fällt: den des „Pioniers“. Ein Pionier im unternehmerischen Sinn – vergleichbar einem Gründer, der mit eigenem Kapital haftet – trägt das Risiko des Scheiterns persönlich und verliert im Zweifel eigenes Vermögen. Wer dagegen als angestellte Führungskraft eines konzernfinanzierten Konsortialprojekts tätig ist, trägt dieses Kapitalrisiko strukturell nicht; das persönliche wirtschaftliche Risiko beschränkt sich auf den möglichen Verlust der Anstellung – ein Risiko, das im deutschen Arbeitsmarkt für vergleichbare Positionen ohnehin überschaubar ist. Wird der Begriff „Pionier“ dennoch für eine solche Rolle verwendet, entlehnt er eine Risikorhetorik aus dem echten Gründertum, ohne dass die zugrundeliegende Risikostruktur vorläge. Das ist als allgemeine begriffliche Beobachtung zu verstehen, nicht als Tatsachenbehauptung über das Verhalten oder die Motive bestimmter, namentlich nicht genannter Personen im konkreten Fall.

Eine weitere Ebene: Produkt- und Arbeitsplatzrealität

Neben der Kapitalbilanz und der Selbstinszenierung lohnt ein Blick auf eine dritte Ebene, die in der öffentlichen Debatte kaum vorkommt: wie das Produkt bei denen ankam, die es nutzen mussten, und wie das Unternehmen bei denen ankam, die dort gearbeitet haben.

Die Kundenbewertungen auf Trustpilot zeichnen über Jahre ein bemerkenswert konstantes Bild – gescheiterte Verifizierungsprozesse, App-Abstürze, als „katastrophal“ beschriebener Support. Auffällig ist dabei ein wiederkehrendes Muster: Ein erheblicher Teil der Beschwerden stammt nicht von Nutzern, die sich freiwillig für Verimi entschieden haben, sondern von Kunden, die von Partnerunternehmen – etwa der Deutschen Bahn beim Deutschlandticket oder dem ADAC – auf Verimi als exklusiven Verifizierungsdienstleister verwiesen wurden, ohne Ausweichmöglichkeit. Diese Beobachtung ist keine Momentaufnahme: Sie zieht sich, wie eine eigene Auswertung an dieser Stelle bereits im März 2025 gezeigt hat, konstant durch den Beobachtungszeitraum bis in die jüngsten Bewertungen Ende 2025.

Auf der Arbeitgeberseite zeichnet sich ein Bild, das über Glassdoor-Kennzahlen hinausgeht, sobald man die kununu-Bewertungshistorie im Zeitverlauf betrachtet: 3,2 von 5 Sternen auf Glassdoor, 65 Prozent Weiterempfehlungsquote, aber nur 43 Prozent positive Einschätzung der Geschäftsaussichten. Entscheidend ist dabei weniger der Durchschnittswert als die Konstanz der Kritik über die gesamte Firmengeschichte hinweg. Schon 2020, im dritten Jahr des Unternehmens, findet sich eine Bewertung mit dem Titel „Das Ende naht“ und der Beobachtung, alle glaubten an das Produkt, aber niemand habe es je „fliegen sehen“. Häufige Geschäftsführungswechsel, fehlender Produktfokus, als toxisch beschriebenes Führungsverhalten – bis hin zu Berichten über durch den Raum fliegende Gegenstände in Meetings – ziehen sich über sechs Jahre nahezu unverändert durch die Bewertungen, bei auffällig gleichlautenden, standardisierten HR-Antworten. Das ist kein Verfallssymptom der letzten Jahre vor der Schließung, sondern ein struktureller Dauerzustand, der die „hohe Innovationskraft und Effizienz“ aus dem Abschiedsstatement schon im Ansatz relativiert.

Zwei Einzelbeobachtungen aus diesen Bewertungen verdienen besondere Aufmerksamkeit. Erstens bestätigt eine Bewertung aus dem Jahr 2020 explizit, dass es kein Mitarbeiter-Beteiligungsprogramm gebe, „da Verimi ein Joint-Venture ist und daher kein richtiges Startup mit Gründerteam“ – ein direkter, zeitgenössischer Beleg für die weiter oben entwickelte These, dass hier nie echtes unternehmerisches Gründerrisiko im Spiel war, sondern angestellte Geschäftsführung eines konzernfinanzierten Vorhabens. Zweitens beschreibt dieselbe Bewertung das Firmenimage so: „Der Glanz der 13 Gesellschafter strahlt ab – Allianz, Deutsche Bank, Daimler, Telekom, Bahn, Lufthansa, Samsung, Volkswagen etc.“ Eine spätere, deutlich kritischere Bewertung von 2022 bringt es auf den Punkt: „das einzige was glänzt sind die namen von investoren.“ Das symbolische Kapital, mit dem Verimi öffentlich wahrgenommen wurde, war von Beginn an geliehenes Kapital der Gesellschafter, nicht selbst erarbeitetes Produkt- oder Marktkapital – eine Beobachtung, die für die spätere Bourdieu’sche Einordnung direkt anschlussfähig ist.

Das ist keine Randnotiz, sondern eine dritte, notwendige Kontrastfolie zur Formulierung aus der Abschiedsmitteilung, die von „großem Einsatz, hoher Innovationskraft und Effizienz“ spricht, mit der ein „einzigartiges Produkt“ etabliert worden sei. Kunden, die zur Nutzung eines Produkts ohne Alternative gezwungen waren, und Mitarbeitende, die über sechs Jahre hinweg konstant über Führungschaos und fehlenden Produktfokus berichten, fügen sich nicht ohne Weiteres in dieses Bild. Auch hier zeigt sich dieselbe Struktur wie bei der Kapitalbilanz: eine Selbstbeschreibung, die mit der zugänglichen Evidenz nur bedingt übereinstimmt – und die trotzdem, oder gerade deshalb, so formuliert wird.

Die zweite Bühne: LinkedIn

Ökonomisch betrachtet ist der Fall damit eindeutig: Ein mit 120 Millionen Euro finanziertes Konsortialprojekt ist gescheitert, auch wenn es in den letzten zwei bzw. drei Jahren seiner Existenz die Gewinnschwelle erreicht bzw. überschritten hat. Wer die Reaktionen auf LinkedIn verfolgt, sieht davon wenig. Stattdessen: Führungskräfte, die sich für ihren „Einsatz“ feiern lassen, Glückwunsch-Kommentare aus dem Netzwerk, gegenseitige Bekundungen von Respekt und Dankbarkeit, Verweise auf „acht Jahre Pionierarbeit“ und ein „unglaubliches Team“. Von Kapitalvernichtung, von den 80 Menschen, die ihre Stelle verlieren, keine Spur.

Das ist kein Verimi-spezifisches Phänomen, sondern ein wiederkehrendes Ritual im Milieu von Plattformökonomie und Konsortialprojekten: Das Scheitern eines Vorhabens wird als kollektiver Kompetenznachweis reformuliert, während die ökonomische Bilanz aus dem Blick gerät. Diese Diskrepanz zwischen operativer Selbstbeschreibung und ökonomischer Gesamtbilanz – die PR-Schere – ist an sich schon eine brauchbare Diagnostik. Sie beantwortet aber nicht, warum die Beteiligten diesen Widerspruch offenbar nicht als solchen empfinden. Dafür lohnt sich der Rückgriff auf Bourdieu.

Zwei Felder, zwei Kapitalsorten

Bourdieus Feld-Begriff beschreibt relativ autonome soziale Räume mit je eigenem Nomos – einer eigenen Logik dessen, was als Gewinn und was als Verlust zählt, und einer eigenen Kapitalsorte, die in diesem Raum Geltung beansprucht. Im ökonomischen Feld ist die Kapitalsorte Geld, und dort ist der Befund eindeutig: 120 Millionen Euro vernichtetes Eigenkapital, 80 verlorene Arbeitsplätze. Im Feld der beruflichen Reputation, wie es sich auf LinkedIn verdichtet, ist die Kapitalsorte eine andere: symbolisches und soziales Kapital, Sichtbarkeit, Netzwerk-Anerkennung. In diesem Feld lässt sich derselbe Vorgang als Zugewinn verbuchen – als Beleg für „mutige Entscheidungen“ und „beeindruckende Teamleistung“.

Damit ein Feld funktioniert, müssen seine Teilnehmer, so Bourdieu, an dessen Spielregeln glauben – die illusio. Auf LinkedIn besteht diese illusio darin, dass sich Karriereverläufe als kohärente Kompetenz-Erzählungen inszenieren lassen und dass Bestätigung durch das Netzwerk selbst ein Wert ist. Diese Grundüberzeugung wird nie hinterfragt, weil alle Beteiligten strukturell daran interessiert sind, dass sie gilt: Die ehemalige Geschäftsführung braucht die Erzählung für die nächste Position, die Kommentatoren – oft selbst in ähnlichen Projekten unterwegs – revalidieren im Gegenzug ihr eigenes künftiges Anrecht auf dieselbe Umdeutungstechnik.

Habitus

Die entscheidende Frage bleibt aber: Warum erleben die Beteiligten diese Selbstfeier nicht als zynisches Kalkül, sondern als aufrichtige Würdigung? Die Antwort liegt im Habitus – jenem System dauerhafter, übertragbarer Dispositionen, das Bourdieu als „einverleibte Geschichte“ beschreibt. Der Habitus ist kein Regelwerk, das bewusst angewendet wird, sondern ein Gespür fürs Spiel (sens pratique), das durch wiederholte Position im Feld erzeugt wird und dann generativ wirkt, ohne dass jede einzelne Handlung kalkuliert werden müsste.

Wer über Jahre in Plattform-, Konsortial- und Start-up-Kontexten sozialisiert wurde, in denen Scheitern routinemäßig als „Learnings“ und „Pionierarbeit“ reformuliert wird, für den wird diese Reformulierung selbst zur Disposition – sie läuft mit wie ein Reflex, nicht wie eine Taktik. Genau das ist der Kern der Bourdieu’schen Verkennung (méconnaissance): Die Wirksamkeit symbolischer Herrschaft beruht darauf, dass die Feldlogik nicht als beliebig, sondern als selbstverständlich erlebt wird. Die PR-Schere ist damit kein Etikettenschwindel Einzelner, sondern ein einverleibtes Grundprinzip – Teil des Habitus derjenigen, die in diesem Milieu Karriere machen.

Das erklärt zugleich die Übertragbarkeit des Musters über den Einzelfall hinaus. Ein zentrales Merkmal des Habitus ist seine Transponierbarkeit: Dieselben Personen werden dieselbe Rahmung in der nächsten Position, im nächsten Konsortium anwenden – nicht weil sie eine Taktik gelernt haben, sondern weil die Disposition sich als Teil ihrer Person mitträgt. Das erklärt auch, warum sich dieses Ritual so systematisch und branchenübergreifend beobachten lässt: Es ist keine Verimi-Spezifik, sondern zirkuliert im gesamten Milieu plattformökonomischer und konsortialer Managementkarrieren, sich selbst reproduzierend durch die Homologie zwischen Habitus und Feld.

Eine Einschränkung gehört allerdings dazu: Nicht die gesamte Reputationsproduktion ist reiner Habitus-Effekt. Eine Bewertung aus dem Jahr 2026 berichtet, dass die Personalabteilung neu eingestellte Mitarbeitende direkt nach Vertragsbeginn proaktiv dazu auffordert, eine positive kununu-Bewertung abzugeben. Das ist keine spontane, einverleibte Disposition mehr, sondern eine institutionalisierte Praxis der Reputationspflege – bewusstes Kalkül neben unbewusster Disposition. Für die Gesamtanalyse heißt das: Die PR-Schere wird nicht nur durch einverleibten Habitus am Leben gehalten, sondern stellenweise auch aktiv bewirtschaftet. Beide Mechanismen schließen sich nicht aus, sie wirken zusammen – der eine liefert die aufrichtig empfundene Erzählung, der andere sorgt dafür, dass diese Erzählung auch dort messbar wird, wo sie öffentlich nachgeprüft werden könnte.

Ein Hinweis zur Datenlage: Ein amtlich offengelegter Jahresabschluss für 2025 liegt zum Zeitpunkt dieses Beitrags noch nicht vor – die Offenlegungsfrist läuft regulär erst Ende 2026, also zeitgleich mit der angekündigten Betriebseinstellung. Nach verfügbaren Informationen war jedoch auch 2025 ein Gewinnjahr, was zur oben entwickelten These passt: Der Ausstieg erfolgte nicht direkt nach dem ersten profitablen Jahr, sondern erst, nachdem sich der positive Trend bestätigt hatte – ein Umstand, der eher für ein sorgfältig geprüftes Kapitalkalkül als für eine überstürzte Reaktion auf ein einmaliges Ergebnis spricht.

Fazit

Der Fall Verimi liefert damit ein Argument, das über den Einzelfall hinausreicht – und das nicht rein symbolisch bleibt. Die Habitus-Disposition zur Erfolgserzählung trifft auf ein handfestes materielles Interesse derjenigen, die aus dem Vorhaben laufendes Einkommen bezogen haben, ohne dessen Kapitalrisiko zu tragen. Symbolisches Kapital und ökonomisches Eigeninteresse verstärken sich hier gegenseitig, statt sich zu widersprechen. Die PR-Schere beschreibt das beobachtbare Auseinanderfallen von operativer Selbstdarstellung und ökonomischer Gesamtbilanz. Der Feld-Begriff erklärt, warum dieses Auseinanderfallen strukturell möglich ist: zwei relativ autonome Räume mit je eigener Kapitalsorte, die widerspruchsfrei nebeneinander bestehen können. Und der Habitus erklärt, warum die Beteiligten diesen Widerspruch nicht als solchen erleben – weil die Reformulierungstechnik selbst zur einverleibten Disposition geworden ist, lange bevor sie im Einzelfall zur Anwendung kommt.

Für die institutionelle Analyse digitaler Identitätsprojekte bedeutet das: Die Selbstbeschreibung eines Konsortiums – Pressemitteilungen, LinkedIn-Bekundungen, Jubiläumsrhetorik – ist keine verlässliche Quelle für den tatsächlichen wirtschaftlichen Zustand eines Vorhabens. Sie ist selbst Gegenstand der Analyse, nicht deren Ausgangspunkt.

Nebenbei ist Verimi damit auch ein weiterer Beleg für ein wiederkehrendes Muster: das Scheitern großer deutscher Konzernkonsortien an genau der Struktur, die sie tragen soll. 19 Gesellschafter, von denen keiner unternehmerische Letztverantwortung trägt, sondern alle nur anteilig mithaften; ein Entscheidungsprozess, der auf Konsens zwischen konkurrierenden Konzerninteressen angewiesen ist, statt auf eine durchsetzungsfähige unternehmerische Führung; eine Kapitalzufuhr, die eher Verhandlungsergebnis der Gesellschafterversammlung als strategische Investitionsentscheidung ist. Wie instabil eine solche Konstruktion bleibt, zeigt sich daran, dass der Gesellschafterkreis über die Jahre gleich dreimal in Bewegung geriet: 2021 der Abgang von Springer und der Telekom zur „European netID Foundation“, Anfang 2024 der Ausstieg von Deutsche Bank und Mercedes-Benz – ausgerechnet der Deutschen Bank, die drei Jahre zuvor selbst noch zu den Rettern gehört hatte –, und 2026 schließlich der kollektive Rückzug aller verbliebenen Gesellschafter. Das ist dieselbe Konstellation, die sich in anderen Konsortialprojekten der deutschen Wirtschaft immer wieder zeigt: viele Miteigentümer, geteilte Verantwortung, am Ende niemand, der das Ergebnis als eigenes trägt. Verimi ist insofern kein Einzelfall, sondern ein weiteres Lehrstück für die Grenzen der Konsortiallösung als Organisationsform für unternehmerisches Risiko.

Ralf Keuper

Quellen:

Verimi – offizielle Ankündigung, Historie und Selbstdarstellung

Kritische/investigative Berichterstattung

Registerdaten / Kapitalstruktur

Kunden- und Mitarbeiterbewertungen

Marktvergleich

Eigene Vorarbeit (identity-economy.de / bankstil.de)

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