Zwei scheinbar widersprüchliche Diagnosen: Holm-Detlev Köhler kritisierte 1999, dass „Netzwerke“ faktisch verschleierte Hierarchien sind. Kruse diagnostizierte Jahre später, dass deutsche Unternehmen Netzwerke wie Maschinen kontrollieren wollen. Beide können nicht gleichzeitig recht haben – oder? Tatsächlich beschreiben sie zwei Seiten desselben Problems. Ihre Synthese erklärt, warum deutsche Digitalökosysteme systematisch scheitern: Sie können weder offen hierarchisch sein noch echte Kontrolle abgeben, noch produktiv vernetzen.

Die scheinbare Widersprüchlichkeit

Wer Holm-Detlev Köhlers kritische Analyse des „Netzwerkunternehmens“ von 1999 liest und gleichzeitig Peter Kruses systempsychologische Perspektive auf Netzwerke betrachtet, für den scheint sich ein Widerspruch aufzutun.

Köhler sagt: „Ihr redet von Netzwerken, aber ihr baut Hierarchien.“ Die Netzwerk-Metapher verschleiert faktische Machtstrukturen. Was als „strategisches Netzwerk“ oder „Ökosystem“ bezeichnet wird, ist in Wirklichkeit „pyramidal und hierarchisch strukturiert mit starker zentraler Kontrolle.“

Kruse würde sagen: „Ihr redet von Netzwerken, aber ihr behandelt sie wie Maschinen.“ Deutsche Organisationen verwechseln komplexe mit komplizierten Systemen. Sie versuchen, Netzwerkdynamiken durch Prozessdefinitionen zu kontrollieren, Emergenz durch Governance-Strukturen zu bändigen, Selbstorganisation durch Regelwerke zu ersetzen.

Beide kritisieren „Netzwerk“-Initiativen – aber Köhler diagnostiziert zu viel versteckte Hierarchie, während Kruse zu viele offene Kontrollversuche kritisiert. Wie passt das zusammen? Und noch wichtiger: Warum führt Kruses Lösung – „mehr Vernetzung“ – bei deutschen Organisationen zu einer Verschärfung beider Probleme?

Die Antwort liegt in einer unangenehmen Wahrheit über deutsche Organisationskultur: Alle drei Perspektiven zusammen beschreiben die Unfähigkeit, produktiv mit Macht, Kontrolle und Vernetzung umzugehen.

Das deutsche Macht-Dilemma

Deutsche Organisationen sind gefangen in einem fundamentalen Dilemma:

Sie können weder offen hierarchisch sein – daher die allgegenwärtige Netzwerk-Rhetorik, die Köhler kritisiert. Niemand will der „dominante Partner“ genannt werden. Konsortial-Initiativen versprechen „gleichberechtigte Partnerschaft“, auch wenn faktisch klare Machtverhältnisse existieren.

Noch können sie wirklich emergente Netzwerke zulassen – daher die ständigen Kontrollversuche, die Kruse kritisiert. Die Angst vor Kontrollverlust, vor Fehlern, vor Unvorhersehbarkeit führt zu immer detaillierteren Governance-Strukturen, Standardisierungszwängen, Abstimmungsschleifen.

Und Kruses Lösung macht es schlimmer: Seine Empfehlung, Vernetzung mit „noch mehr Vernetzung“ zu begegnen, führt bei deutschen Organisationen zu genau der Pathologie, die beide Kritiken beschreiben. Mehr Vernetzung bedeutet nicht…