Deutsche Unternehmen verfolgen hartnäckig einen Ganzheitsanspruch, der in der Praxis nicht einlösbar ist. Die theoretische Wurzel liegt tiefer als vermutet – in der fatalen Entscheidung, Hegel statt Max Weber zu folgen. Zeit für ein post-integriertes Management.
Als Edzard Reuter in den frühen 1990er Jahren Daimler-Benz zum „integrierten Technologiekonzern“ ausbaute, schien die Vision bestechend: Straßenfahrzeuge, Bahnsysteme, Luft- und Raumfahrt, Verteidigungstechnik, Energietechnik, IT-Dienstleistungen – alles unter einem Dach, Synergien durch Ganzheitlichkeit. Die Geschäftsberichte jener Jahre präsentierten stolz das integrierte Portfolio. Das Ergebnis war ernüchternd: Fokker, AEG, Dornier, Adtranz – ein Verlustbringer nach dem anderen. Reuter’s Nachfolger Jürgen Schrempp vollzog ab 1995 den Rückbau, trennte sich von den Verlustbringern, fokussierte zurück aufs Autogeschäft. Der „integrierte Technologiekonzern“ war gescheitert.
Aber die Hybris blieb. 1998 inszenierte Schrempp die Fusion mit Chrysler zur „Hochzeit im Himmel“, zur „Welt AG“, zum Global-Player-Projekt. Wieder das Versprechen von Integration und Synergie. Wieder das Scheitern: kulturelle Konflikte, ausbleibende Synergien, Chrysler als Dauerproblem. 2007 die Trennung – zu spät, zu teuer.
Dreißig Jahre später wiederholt sich das Muster. Gaia-X will die „europäische Dateninfrastruktur“ schaffen – ganzheitlich, integriert, normativ überhöht. ADAMOS sollte die „IoT-Plattform für den Maschinenbau“ werden. Catena-X verspricht das „Datenökosystem der Automobilindustrie“. Alle verbindet derselbe Anspruch: Ganzheitlichkeit. Alle verbindet dasselbe Schicksal: Sie kommen nicht über Konzeptpapiere und Governance-Debatten hinaus.
Das ist kein Zufall. Es ist das systematische Resultat eines Denkfehlers, der tief in der deutschen Geistesgeschichte verwurzelt ist.
Bleicher’s Konzept: Hegel in Organisationsform
Knut Bleicher’s „Konzept Integriertes Management“ ist in deutschen Managementkreisen einflussreich. Es strukturiert Management in drei Dimensionen – normativ, strategisch, operativ – und fordert deren „Integration“ durch eine übergreifende „Management-Philosophie“. Der Anspruch ist total: „Der ganze Mensch, das ganze Unternehmen und die ganze Umwelt“ müssen „ins Blickfeld“ genommen werden. Ganzheitlichkeit ist ohne Sinnbezug undenkbar, heißt es. Die Management-Philosophie soll Sinn stiften und damit Integration ermöglichen.
Das klingt anspruchsvoll. Es ist theoretisch kohärent. Und es ist praktisch nicht einlösbar.
Das Problem liegt nicht in Details der Ausführung. Es liegt im Grundansatz: Ganzheitlichkeit ist ein Konstrukt ohne operative Entsprechung. Die Realität ist zu vielschichtig, zu widersprüchlich, zu dynamisch, um „ganzheitlich“ erfasst zu werden. Normative, strategische und operative Dimensionen operieren nach unterschiedlichen Logiken und Zeitrhythmen. Sie produzieren systematisch Konflikte, die nicht „integriert“, sondern nur durch Priorisierung – also: Fragmentierung – gelöst werden können.
Bleicher’s Konzept zeigt präzise, warum viele Initiativen scheitern sollten: Sie operieren eindimensional und vernachlässigen Integration. Aber das Konzept selbst ist Teil des Problems, nicht der Lösung. Es postuliert einen Idealzustand, der unter realen Bedingungen nicht erreichbar ist. Je totaler der Ganzheitsanspruch, desto größer die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Je elaborierter die Integration formuliert wird, desto offensichtlicher das Scheitern.
Daimler-Benz zeigt das exemplarisch: Was in Konzeptpapieren als „integrierter Technologiekonzern“ funktioniert, scheitert an der Realität vielschichtiger, widersprüchlicher, asynchroner Geschäftswelten. Die unterschiedlichen Geschäfte ließen sich nicht integrieren – zu unterschiedliche Märkte, Kulturen, Technologien, Zeitrhythmen. Statt Synergie: Fragmentierung, Komplexitätsexplosion, Steuerungsverlust.
Das Sinnproblem: Verordnete Orientierung
Das zweite fundamentale Problem liegt in Bleicher’s Konzept der organisationalen Sinnstiftung. „Wer mehr Leistung fordert, muss Sinn bieten“, zitiert er zustimmend. Die Management-Philosophie soll Sinn stiften, Integration ermöglichen, Mitarbeiter orientieren.
Das ist eine Anmaßung. Sinnfindung ist eine persönliche Angelegenheit. Sinn entsteht nicht durch Management-Philosophien, Unternehmenswerte oder normative Orientierungsmuster. Sinn wird individuell konstruiert, biografisch erarbeitet, existenziell gefunden – oder eben nicht gefunden. Ein Unternehmen kann Ziele formulieren, Werte proklamieren, Visionen entwerfen. Aber ob ein Individuum darin Sinn findet, entscheidet das Individuum selbst.
Verordneter Sinn ist Ideologie. Der Versuch, Sinn „von oben“ bereitzustellen, wird zur Manipulation – Mitarbeiter sollen fremde Sinnhorizonte übernehmen, die sie nicht selbst gewählt haben. Echte Sinnfindung ist nicht instrumentalisierbar für organisationale Zwecke. Sie folgt eigenen Logiken, die mit Leistungssteigerung nichts zu tun haben müssen.
In der Praxis produziert das Zynismus. Unternehmen mit elaborierten Management-Philosophien und „Wertewelten“ erleben oft besonders starke Distanz – gerade weil der Anspruch auf Sinnstiftung als uneinlösbares Versprechen durchschaut wird. Die Kluft zwischen rhetorischer Überhöhung und operativer Banalität wird offensichtlich.
Bleicher verwechselt Motivation mit Sinn. Organisationen können Anreize setzen, Arbeitsbedingungen gestalten, Entwicklungsmöglichkeiten bieten – das alles kann motivieren. Aber Sinn liegt außerhalb organisationaler Verfügbarkeit.
Hegel’s Erbe: Die philosophische Wurzel des Problems
Die Persistenz des Ganzheitsanspruchs in Deutschland – von Bleicher über Daimler-Benz bis Gaia-X – hat eine tiefe philosophiegeschichtliche Wurzel. Deutschland hat eine fatale Entscheidung getroffen: Hegel gegenüber Kant und Weber vorzuziehen.
Hegels Philosophie wollte die Welt als Totalität fassen – als sich selbst entfaltenden Weltgeist, der alle Widersprüche in einer höheren Synthese aufhebt. Die Dialektik als Integrationsmechanismus: These-Antithese-Synthese. Widersprüche sind nicht endgültig, sondern werden „aufgehoben“ – überwunden und gleichzeitig bewahrt in einer höheren Einheit. Das System sollte ganzheitlich sein, alle Momente der Wirklichkeit integrieren, keine Fragmentierung dulden.
Karl Popper hat in „Die offene Gesellschaft und ihre Feinde“ präzise diagnostiziert, wo dieser Totalitätsanspruch scheitert: Historizismus, der Glaube, die „Gesetze“ der Geschichte erkennen und das „Ganze“ der gesellschaftlichen Entwicklung erfassen zu können – eine Anmaßung von Wissen, das wir nicht haben. Totalitätsdenken, der Versuch, die Welt als geschlossenes System zu begreifen – eine Hybris, die die Komplexität und Offenheit der Wirklichkeit verkennt. Hegel hat sich kolossal verhoben.
Kant dagegen hatte die Grenzen menschlicher Erkenntnis markiert – was wir wissen können und was nicht, wo Metaphysik endet und Spekulation beginnt. Seine kritische Philosophie war eine Philosophie der Beschränkung, der Anerkennung, dass wir nicht „das Ganze“ erfassen können.
Die deutsche Geistesgeschichte – und in deren Folge die deutsche Managementtheorie – hat sich für Hegel entschieden. Bleicher’s „Konzept Integriertes Management“ ist Hegel in Organisationsform – der Versuch, alle Dimensionen in einer höheren Einheit zu synthetisieren.
Der „integrierte Technologiekonzern“ ist Hegel’sche Dialektik angewandt auf Automobilbau, Luftfahrt und Schienenverkehr. Gaia-X ist Hegel für Dateninfrastruktur.
Das Ergebnis ist überall dasselbe: theoretische Überhöhung ohne operative Entsprechung. Je elaborierter das Konzept, desto größer das Scheitern.
Max Weber: Der fragmentarische Ansatz
Deutschland hätte eine Alternative gehabt. Max Weber, einer der wenigen deutschen Denker, die den fragmentarischen Ansatz gewählt haben, zeigt den Weg:
Wertsphären sind getrennt. Ökonomie, Wissenschaft, Kunst, Religion, Politik folgen je eigenen Logiken – sie sind nicht integrierbar in ein Ganzes. Es gibt keine „höhere Synthese“. Das ist kein Defizit, sondern die Struktur der Moderne. Weber nennt es den „Polytheismus der Werte“ – verschiedene Wertsphären formulieren widersprüchliche Ansprüche. Integration ist unmöglich, Wahl notwendig.
Die Moderne ist durch Rationalisierung und Differenzierung gekennzeichnet – nicht durch Integration zu einer Totalität. Weber arbeitet mit Idealtypen, partiellen Modellen, bewussten Vereinfachungen, heuristischen Konstruktionen – nicht mit dem Anspruch, „das Ganze“ zu erfassen.
Ein Weber’sches Management-Konzept würde akzeptieren: Organisationen operieren in multiplen, widersprüchlichen Wertsphären. Diese Sphären sind nicht integrierbar – jeder Versuch produziert Scheinlösungen. Management bedeutet: Navigation zwischen Wertsphären, nicht deren Synthese. Fragmentierung ist Normalzustand, nicht Integrationsmangel.
Karl Jaspers schreibt über Max Weber:
Ganz empirisch hielt er sich an das endlose Material und war doch in jedem Augenblick konstruktiv unter systematischen Gesichtspunkten, unter denen alles Historische zum bloßen >>Falle<< wird. Das Systematische aber erstarrte nirgends zum System. Vielmehr betonte Max Weber überall geflissentlich, dass seine Unterscheidungen und Begriffsbildungen für diesen besonderen Erkenntniszweck gebildet seien, darüber hinaus keine Geltung beanspruchen. Selbst die Unterscheidung der Wertsphären wurde bei ihm zur zweckmäßigen Begriffsbildung für bestimmte Erkenntnisse, allerdings von sehr vielfacher Anwendbarkeit, aber auch diese Unterscheidung bedeutet ihm nichts Absolutes. (in: Karl Jaspers: Max Weber)
Das ist das Gegenteil von Bleicher. Nicht „Wie schaffen wir Ganzheitlichkeit?“, sondern „Wie handeln wir rational in fragmentierten Wertsphären?“
Die Ironie: Deutschland hat die theoretischen Ressourcen für ein post-Bleicher’sches Management – wählt aber systematisch den Weg, der seit Popper als gescheitert gelten muss.
Elemente eines post-integrierten Managements
Wenn Ganzheitlichkeit ein nicht einlösbares Konstrukt ist, wenn organisationale Sinnstiftung unmöglich ist, wenn Integration an der Fragmentierung der Realität scheitert – brauchen wir ein Management-Konzept, das mit Fragmentierung, Ambiguität und Widersprüchen produktiv umgeht, statt sie überwinden zu wollen.
Von Integration zu „organisierter Desintegration“: Akzeptanz von Fragmentierung als Normalzustand, nicht als Defizit. Modulare Organisation, die bewusst mit Inkonsistenzen arbeitet. Nicht „ein Unternehmen, eine Philosophie, eine Strategie“, sondern multiple Strategien für multiple Kontexte. Lose Kopplung statt Integration.
Von Ganzheitlichkeit zu „partieller Rationalität“: Bewusste Reduktion statt Totalitätsanspruch. Explizite Definition von Systemgrenzen und bewusste Ausblendung von allem außerhalb. Verzicht auf „Ganzheit“ zugunsten von fokussierter Intervention. Statt „integrierter Technologiekonzern“ bewusste Portfolio-Logik mit klaren Grenzen zwischen Geschäften. Statt Gaia-X als „europäische Dateninfrastruktur“ konkrete, abgegrenzte Use Cases.
Von Sinnstiftung zu „Sinnoffenheit“: Organisation bietet Rahmenbedingungen, keine Sinnhorizonte. Anerkennung, dass Sinnfindung individuelle Angelegenheit bleibt. Statt „Management-Philosophie“ als Integrator: Diverse Angebote für unterschiedliche Sinnbedürfnisse. Ehrlichkeit statt Sinn-Rhetorik: Arbeit kann sinnvoll sein, muss es aber nicht.
Von Planung zu „experimenteller Konfiguration“: Iteratives Vorgehen statt vorgelagerter Integration. Paralleles Experimentieren auf allen Ebenen. Schnelle Iteration statt langwieriger Abstimmung. Statt jahrelange Governance-Debatten: schnelle Prototypen, Testen, Verwerfen, Neustart.
Von „Management-Philosophie“ zu „technischer Interoperabilität“: Integration durch Schnittstellen, nicht durch Normen. Technische Standards ermöglichen Zusammenarbeit ohne gemeinsame Werte. APIs statt Philosophie: Systeme können interagieren, ohne sich zu „verstehen“. Erfolgreiche digitale Plattformen – AWS, Shopify, Stripe – integrieren nicht durch gemeinsame Philosophien, sondern durch klare Schnittstellen. Anbieter und Nutzer müssen sich nicht auf Werte einigen, nur auf Protokolle.
Von Harmonieprämisse zu „Konflikt als Modus“: Widersprüche aushalten statt auflösen. Anerkennung struktureller Interessenkonflikte. Ambidextrie-Konzepte, die bewusst widersprüchliche Logiken parallel laufen lassen. Organisationsstrukturen, die Konflikte produktiv machen statt sie zu „integrieren“.
Fragmentierung als Prinzip
Ein post-Bleicher’sches Management-Konzept würde Fragmentierung nicht als Mangel, sondern als produktives Prinzip konzipieren. Nicht „Wie schaffen wir Ganzheitlichkeit?“, sondern „Wie arbeiten wir produktiv mit unvermeidbarer Fragmentierung?“ Nicht „Wie integrieren wir normativ, strategisch, operativ?“, sondern „Wie koppeln wir lose, was lose gekoppelt bleiben muss?“ Nicht „Wie schaffen wir organisationale Sinnstiftung?“, sondern „Wie ermöglichen wir individuelle Sinnfindung ohne sie zu vereinnahmen?“
Das wäre kein Verzicht auf Management – sondern realistischeres Management: eins, das die Grenzen organisationaler Gestaltbarkeit akzeptiert und gerade dadurch handlungsfähiger wird.
Die Alternative liegt vor uns. Amazon, Alphabet, Berkshire Hathaway – erfolgreiche Organisationen, die ohne Ganzheitsanspruch operieren. Portfolio-Logik statt Integration. Lose gekoppelte Geschäfte mit klaren Grenzen. Technische Interoperabilität statt gemeinsamer Philosophie. Sie zeigen: Fragmentierung funktioniert, wenn man sie akzeptiert statt bekämpft.
Ralf Keuper