Die Geschichte der MAN ist zugleich die Geschichte der Gutehoffnungshütte – und damit ein Lehrstück über den Wandel deutscher Industriekultur. Vom Familienunternehmen mit langem Atem zum finanzmarktgetriebenen Konzern, von einer Eisenhütte zum europäischen Maschinenbaugiganten: Wie strategische Weitsicht und äußere Zwänge ein Unternehmen prägten, das heute als Nutzfahrzeugsparte im VW-Konzern aufgegangen ist.
Als der Münsteraner Domherr Franz von der Wenge am 25. Februar 1741 beim Erzbischof zu Köln die Genehmigung zum Suchen und Graben von Eisengestein zwischen Osterfeld und Buer im Vest Recklinghausen beantragte, ahnte er nicht, dass er damit den Grundstein für jene industrielle Transformation legte, die das Ruhrgebiet bis ins 20. Jahrhundert prägen sollte. Die St.-Antony-Hütte, 1758 als erster Hochofen des Ruhrgebietes in Betrieb genommen, markiert den Beginn einer Unternehmensgeschichte, die exemplarisch für die Entwicklung deutscher Industriekultur steht – von regionalen Anfängen über kontinentale Expansion bis hin zur globalen Integration in internationale Konzernstrukturen.
Die Architektur des langen Atems
Die frühe Strategie der Jacobi, Haniel & Hyssen, später der Gutehoffnungshütte, folgte einem Prinzip, das für Familienunternehmen charakteristisch war: der Verbindung von Eisenerzeugung und Weiterverarbeitung. Diese vertikale Integration diente nicht primär kurzfristiger Gewinnmaximierung, sondern der langfristigen Auslastungssicherung. Das Engagement im Dampfschiffbau für die Binnenschifffahrt war mehr als eine Diversifikationsstrategie – es war der systematische Aufbau eigener Absatzmärkte für die Produkte der Hüttenwerke.
Franz Haniel, die treibende Kraft hinter der Firmengründung, setzte mit Wilhelm Lueg einen der ersten professionellen Manager der deutschen Industrie ein. Dieser Schritt vom Eigentümer-Unternehmer zum angestellten Management markiert bereits früh jene Professionalisierung, die später zum Standard wurde. Dass die Familie Haniel erst 1985 als Aktionärin ausschied, zeigt jedoch die außergewöhnliche Beständigkeit familienkapitalistischer Strukturen in diesem Unternehmen.
Die Geschäftspolitik der GHH war geprägt von einer bemerkenswerten Ambivalenz: technischen Neuerungen gegenüber durchaus aufgeschlossen, in der Anwendung aber eher konservativ. Diese vorsichtige Adaption neuer Techniken, kombiniert mit dem Prinzip der Qualitätsproduktion und der Lieferung kompletter Systemlösungen inklusive Wartung, begründete den exzellenten Ruf im Maschinenbau. Es war eine Strategie, die Geduld erforderte – und die sich nur durchhalten ließ, weil die Eigentümerstruktur langfristige Orientierung zuließ.
Die MAN-Akquisition: Vom regionalen Hüttenbetrieb zum Global Player
Die Übernahme der Maschinenfabrik Augsburg Nürnberg im Jahr 1921 durch die GHH unter Paul Reusch war mehr als eine Akquisition – sie war ein strategischer Quantensprung. Mit einem Schlag wurde die GHH zum europäischen Marktführer im Maschinenbau und erhielt Zugang zu Schlüsseltechnologien. Die MAN selbst war aus der Fusion zweier Traditionsunternehmen entstanden: der Vereinigten Maschinenfabrik Augsburg unter Heinrich von Buz, dem „Bismarck der deutschen Maschinenindustrie“, und der Maschinenbaugesellschaft Nürnberg unter Anton von Rieppel.
Die Geschichte des Dieselmotors illustriert dabei das Prinzip des langen Atems. Als Rudolf Diesel sich 1887 mit einem Brief an Heinrich von Buz wandte, erkannte dieser zwar das Potenzial, zögerte aber mit der Umsetzung. Bis zur Präsentation des marktreifen Motors auf der Pariser Weltausstellung 1900 vergingen über ein Jahrzehnt. Eine solche Entwicklungsspanne erforderte Eigentümer, die nicht auf vierteljährliche Renditen schielen mussten.
Paul Reusch baute die GHH in den 1920er Jahren zu einem vertikal integrierten, aber dezentral organisierten Konzern aus. Seine Modernität in Fragen der Unternehmensführung stand allerdings in krassem Gegensatz zu seinen reaktionären politischen Überzeugungen.
Die Weimarer Republik war für ihn „ein einziges Übel“, demokratischen Bestrebungen stand er auch im eigenen Unternehmen ablehnend gegenüber. Seine fatale politische Fehleinschätzung führte dazu, dass die konzerneignen Zeitungen, darunter die Münchener Neuesten Nachrichten, ihre Leser nicht mehr vor Hitler warnen durften. Reusch glaubte, durch Verständigung mäßigend auf die Nationalsozialisten einwirken zu können – ein Irrglaube, der exemplarisch für große Teile der deutschen Industrieelite jener Zeit stand.
Die erzwungene Transformation als Glücksfall
Das Ende des Zweiten Weltkriegs brachte eine Zäsur, die sich im Nachhinein als strategischer Glücksfall erwies. Die Alliierten erzwangen die Entflechtung der großen vertikalen Trusts. Die GHH musste sich von ihren Montanunternehmen trennen – eine Bedingung, die das Management unter Hermann Reusch, dem Sohn Paul Reuschs, nur unter Klagen akzeptierte.
Doch diese erzwungene Fokussierung erwies sich als Segen: Bereits in den 1960er Jahren zeichnete sich ab, dass die Kohleförderung keine große Zukunft mehr hatte. Die GHH konnte ihre Ressourcen ganz auf den expandierenden Maschinen- und Anlagenbau konzentrieren.
Hier zeigt sich ein wiederkehrendes Muster deutscher Industriegeschichte: Notwendige strategische Transformationen werden oft nicht intern initiiert, sondern durch externe Schocks erzwungen. Was als Zwangsmaßnahme empfunden wurde, eröffnete neue Entwicklungspfade, die unter der alten Eigentümerstruktur vermutlich blockiert gewesen wären.
Der Übergang zum Finanzmarktkapitalismus
Dietrich von Menges, der Nachfolger Hermann Reuschs, vollzog die entscheidende strategische Neuausrichtung. Wesentlich war dabei die Aufgabe des Widerstands der Familie Haniel gegen die Finanzierung über den Kapitalmarkt. Die für die Expansion nötigen Kapitalmittel wurden über Kapitalerhöhungen beschafft. Da die Familie Haniel nicht mehr in vollem Umfang mitgehen konnte, sank ihr Aktienanteil kontinuierlich. An ihre Stelle traten neue Großaktionäre: Allianz, Allianz Leben, Münchener Rückversicherung und Commerzbank bündelten ihre Anteile in der Beteiligungsgesellschaft Regina und kontrollierten über 25 Prozent der Stimmrechte.
Dieser Eigentümerwechsel markiert den Übergang von familienkapitalistischen zu finanzmarktorientierten Strukturen. Mit ihm veränderten sich zwangsläufig die Zeithorizonte und Renditeerwartungen. Die strategische Geduld, die einst die Entwicklung des Dieselmotors ermöglicht hatte, musste nun gegenüber institutionellen Investoren legitimiert werden.
Die Krise der frühen 1980er Jahre – ausgelöst durch Überkapazitäten im Motorenbau in einer schlechten weltwirtschaftlichen Lage – führte zum Austausch des Konzernchefs. Manfred Lennings wurde durch Klaus Götte, einen ehemaligen Allianz-Manager, ersetzt.
Symptomatisch: Der neue Chef kam aus dem Kreis der Großaktionäre. Götte baute den dezentralen Verbund in eine Holding um, trennte sich von Geschäftsfeldern außerhalb des Kerngeschäfts und vollzog schließlich die Umbenennung von GHH zu MAN. Die Muttergesellschaft verschwand im Namen der Tochter – eine symbolische Umkehrung der Besitzverhältnisse.
Das Ende der Unabhängigkeit
Die letzten Jahrzehnte der MAN-Geschichte sind geprägt vom Versuch, in der konsolidierenden Nutzfahrzeugindustrie eigenständig zu bleiben. Die gescheiterte Übernahme von Scania, die an VW ging, markiert dabei eine verpasste Chance zur Größenbildung. Am Ende gehört MAN zusammen mit Scania zur Nutzfahrzeugsparte des VW-Konzerns, der Traton SE.
Was bleibt, ist ein Lehrstück über die Transformation deutscher Industriekultur. Von den bescheidenen Anfängen einer Eisenhütte im Vest Recklinghausen über den europäischen Maschinenbaugiganten bis zur Integration in einen globalen Automobilkonzern: Die MAN/GHH-Geschichte illustriert den Wandel von langfristorientiertem Familienkapitalismus zu kurzfristigeren Finanzmarktlogiken, von regionaler Verankerung zu globaler Integration, von technologischer Pionierarbeit mit Geduld zu Quartalszahlen-Orientierung.
Die ironische Pointe der Geschichte liegt darin, dass ausgerechnet ein äußerer Zwang – die alliierte Entflechtung – zur strategisch richtigen Neuausrichtung führte, während die später selbstgewählte Öffnung zum Kapitalmarkt langfristig die Eigenständigkeit kostete. In diesem Spannungsfeld zwischen erzwungener Weichenstellung und schleichender Autonomieverlust liegt eine fundamentale Frage deutscher Industriepolitik: Welche Eigentümerstrukturen ermöglichen jene Langfristorientierung, die technologische Innovation erfordert – und welche Strukturen verhindern gleichzeitig notwendige Transformationen?
Die GHH hatte in ihrer besten Phase beides: den langen Atem für Dieselmotor-Entwicklungen und die strategische Flexibilität für vertikale Integration. Als Traton-Tochter hat MAN Zugang zu Kapital und Skaleneffekten – aber die Entscheidung über strategische Geduld trifft heute ein Konzern, dessen Zeithorizonte von ganz anderen Logiken bestimmt werden.
Ralf Keuper
Quellen:
Die MAN. Eine deutsche Industriegeschichte https://econlittera.bankstil.de/die-man-eine-deutsche-industriegeschichte
Benjamin Obermüller, Rezension zu: Bähr, Johannes; Banken, Ralf; Flemming, Thomas: Die MAN. Eine deutsche Industriegeschichte. München 2008 , ISBN 978-3-406-57762-8, in: H-Soz-Kult, 19.12.2008, https://www.hsozkult.de/publicationreview/id/reb-11876.
Dietrich von Menges: Unternehmensentscheide