Zwei Unternehmen, eine Herausforderung, zwei Strategien – und derselbe Ausgang. Grundig und Telefunken standen ab Ende der 1960er Jahre demselben Gegner gegenüber: der aufsteigenden japanischen Unterhaltungselektronikindustrie. Sie antworteten grundverschieden. Grundig setzte auf Konfrontation, Telefunken auf Kooperation. Am Ende verloren beide ihre Eigenständigkeit – nur auf unterschiedlichen Wegen. Diese Doppelgeschichte, wie sie Florian Staffel in seiner Dissertation Zwischen Konkurrenz und Kooperation. Die „Japanische Herausforderung“ und die deutsche Unterhaltungselektronikindustrie 1950-1987 rekonstruiert, ist deshalb mehr als Branchengeschichte: Sie ist ein Testfall dafür, ob die Wahl der Strategie überhaupt etwas an einem strukturellen Ausgang ändert, oder ob sie nur die Route zum selben Ziel bestimmt. Und sie liest sich, kaum verändert, wie eine Vorlage für den heutigen Streit um Chinas angeblich unfaire Wettbewerbsmethoden.
I. Zwei Firmen, ein Diskurs
Ab etwa 1968 verschärfte sich der Wettbewerbsdruck japanischer Hersteller auf dem westdeutschen und europäischen Markt für Unterhaltungselektronik spürbar. Was zunächst als Preisproblem erschien, wurde in zwei Wellen zum Gegenstand eines öffentlichen Deutungskampfes: um 1970, als die Herausforderung absehbar, aber noch nicht in vollem Umfang wirksam war, und erneut um 1980, als sich die zuvor befürchteten Wettbewerbsverhältnisse bereits eingestellt hatten. Zwei Leittopoi prägten diesen Diskurs durchgehend: die Forderung, von Japan zu lernen, und die Deutung „Japan AG“ als eines unfair subventionierten, staatlich koordinierten Wettbewerbers. Bemerkenswert daran ist weniger, dass beide Deutungen kursierten, sondern dass sie gleichzeitig kursierten – Lernbereitschaft und Abwehrreflex als zwei Register derselben Branche, die sich, wie im Folgenden zu zeigen ist, an Grundig und Telefunken beispielhaft in zwei getrennte Unternehmensstrategien aufspalten lassen.
Vor diesem gemeinsamen diskursiven Hintergrund verhielten sich Grundig und Telefunken jedoch strukturell unterschiedlich.
II. Grundig: Konfrontation als Programm
Grundigs Antwort war konfrontativ ausgerichtet. Das Unternehmen verfolgte europäische Kooperationsprojekte als Gegengewicht zur japanischen Konkurrenz – Zusammenschluss unter Gleichen als Verteidigungsstrategie – und sprach sich zugleich für protektionistische Maßnahmen gegenüber Japan aus. Diese doppelte Stoßrichtung ist konsistent: Wer den Wettbewerber als unfair subventioniert begreift, sucht die Antwort folgerichtig in politischer Abschottung, nicht in Anpassung an dessen Fertigungslogik. Grundig positionierte sich damit auf der Seite des zweiten Leittopos – „Japan AG als unfairer Wettbewerber“ – und leitete daraus eine industriepolitische statt eine betriebswirtschaftliche Konsequenz ab.
III. Telefunken: Kooperation mit umgekehrten Vorzeichen
Telefunken wählte den entgegengesetzten Weg. Im Zentrum stand die Zusammenarbeit mit japanischen Unternehmen selbst – nicht Abwehr, sondern Anschluss. Der eigentliche Befund liegt jedoch nicht in der Kooperationsentscheidung an sich, sondern in ihrer Richtungsumkehr im Zeitverlauf: Telefunken, einst Patentgeber und mit dem PAL-System selbst Standardsetzer, wurde im Lauf der Kooperation zum Empfänger von Wissen aus genau den Partnerschaften, die ursprünglich auf Augenhöhe begonnen hatten. Diese Umkehrung ist der konkreteste empirische Beleg für einen Mechanismus, den ein früherer Beitrag zu Telefunken bereits institutionentheoretisch beschrieben hat: Vom Weltmarktführer zur Lizenzhülle rekonstruiert den PAL-Erfolg als Rentenquelle, die kontinuierliche Erneuerung eher dämpfte als beförderte. Staffels Befund liefert dazu die außenwirtschaftliche Kehrseite: Wo die Lizenzlogik nach innen die Anpassung verzögerte, verschob die Kooperationslogik nach außen das Machtgefälle zwischen den Partnern – bis der frühere Lehrer zum Schüler wurde.
IV. Konvergenz trotz Divergenz
Der eigentliche Befund liegt jedoch nicht in den unterschiedlichen Strategien, sondern in ihrem gemeinsamen Ausgang.
Keinem der beiden Unternehmen gelang es, eigenständig zu bleiben. Telefunken wurde vom französischen Staatskonzern Thomson übernommen und lebt seither, wie bereits rekonstruiert, nur noch als Lizenzmarke fort. Grundig kam unter das Dach des niederländischen Philips-Konzerns – ein Weg, der in der Kommerzialisierungslücke bereits knapp als Governance-Versagen benannt wurde, hier aber eine genauere Kontur erhält: Grundigs Beteiligung durch Philips ab 1979 war nicht bloß eine Kapitalstrukturfrage, sondern das Resultat einer Strategie, die auf europäische Kooperation gesetzt hatte und darin selbst aufging – Philips war der europäische Partner, der am Ende zum Eigentümer wurde.
Diese Konvergenz ist die eigentliche Pointe der Doppelgeschichte. Wenn zwei entgegengesetzte institutionelle Reaktionstypen – Konfrontation und Kooperation – zum selben Ergebnis führen, verliert die Frage nach der richtigen Strategie an Erklärungskraft gegenüber der Frage nach den strukturellen Bedingungen, unter de…