Analyse KMU/Mittelstand

Wie Einhell industrielle Plattformökonomie umsetzt

März 23, 2026

Die Geschichte der Einhell Germany AG beginnt 1964, als Josef Thannhuber das Elektro-Installationsgeschäft seines Onkels Hans Einhell in Landau an der Isar übernimmt und mit der Transformatorenproduktion beginnt. Was folgt, ist eine über sechs Jahrzehnte gestreckte Entwicklung, die in ihrer Sequenz mehr über industrielle Plattformlogik verrät als manches Lehrbuch.

Der Ausgangspunkt ist denkbar bescheiden: ein kleiner Betrieb in Niederbayern, der Blechabfälle von BMW Dingolfing nutzt, um günstig Gehäuse für Ladegeräte und Schweißgeräte zu fertigen. Der Instinkt für Kostenvorteile durch Materialverwertung ist von Anfang an da. In den 1970er Jahren erkennt Thannhuber den Heimwerker-Boom als Wachstumsfeld, erweitert das Sortiment um Kreissägen, Kettensägen, Kompressoren und Generatoren und beginnt mit der Auslandsfertigung in Spanien. 1987 folgt der Börsengang – die Umstellung von der Familien-GmbH zur Aktiengesellschaft finanziert die weitere Expansion.

Bis hierhin ist Einhell ein typischer deutscher Mittelständler: wachstumsstark, sortimentsgetrieben, opportunistisch im besten Sinne. Was das Unternehmen von diesem Typus unterscheidet, beginnt mit dem Führungswechsel.

Andreas Kroiss und die Logik der Fokussierung

Andreas Kroiss, zunächst Leiter der österreichischen Tochtergesellschaft, wird 2001 in den Vorstand berufen und übernimmt 2003 mit 32 Jahren den Vorstandsvorsitz. Die erste strategische Entscheidung ist eine Subtraktion: Grills, Heizlüfter, diverse Randprodukte werden aufgegeben oder ausgelagert. Das Unternehmen fokussiert auf Werkzeuge und Gartengeräte.

Diese Portfoliobereinigung wirkt im Rückblick selbstverständlich, ist aber genau die Art von Entscheidung, an der viele Mittelständler scheitern. Jede gestrichene Produktlinie bedeutet kurzfristigen Umsatzverlust, verärgerte Handelspartner und interne Widerstände. Kroiss setzt sie durch – und schafft damit die Voraussetzung für alles Folgende. Denn Plattformstrategien erfordern Kohärenz im Sortiment; ein Unternehmen, das gleichzeitig Grills, Schweißgeräte und Akkubohrer verkauft, kann kein glaubwürdiges Ökosystem aufbauen.

Parallel dazu wird der Markenauftritt vereinheitlicht: konsequent roter Auftritt für die Kernmarke, eine blaue Linie für das Einstiegssegment. Auch das ist keine kosmetische Maßnahme, sondern eine Architekturentscheidung – die visuelle Ordnung spiegelt die Sortimentslogik.

Power X‑Change: Die Architekturentscheidung

2015 führt Einhell die Akku-Plattform „Power X‑Change“ ein. 18-Volt-Lithium-Ionen-Akkus gab es längst bei Bosch, Makita und DeWalt. Die Innovation liegt nicht in der Zelltechnologie, sondern in der Entscheidung, den Akku als universelle Schnittstelle für ein wachsendes Geräte-Ökosystem zu definieren – und diese Plattform preislich deutlich unter den etablierten Profisystemen zu positionieren.

Was auf den ersten Blick wie eine Preisstrategie aussieht, ist im Kern eine Plattformentscheidung. Ein einheitlicher Akku für annähernd 400 Geräte erzeugt denselben ökonomischen Mechanismus, der in der digitalen Welt als Netzwerkeffekt und Lock-in beschrieben wird – übersetzt in physische Produkte. Jede Akku-Kettensäge, jeder Akku-Mähroboter, jede Akku-Kaffeemaschine erhöht die Bindung des Kunden an das System. Der Wechsel zu einem anderen Anbieter bedeutet nicht den Austausch eines Geräts, sondern den Verlust einer ganzen Infrastruktur.

Dass Einhell das Ökosystem bis hin zu Kaffeemaschinen, Kühlboxen und Saatgutstreuern ausdehnt, wirkt auf den ersten Blick wie Sortimentsinflation. Im Plattformkontext folgt es einer klaren Logik: Jedes Gerät, das den Akku nutzt, verstärkt die Plattformbindung – auch wenn es einzeln betrachtet ein Nischenprodukt ist. Die Plattform ist das Produkt; die einzelnen Geräte sind Zugangspunkte.

Drei Stufen: Preisarchitektur als Wachstumspfad

Die Differenzierung in drei Linien – Classic (Einstieg, Gelegenheitsnutzer), Expert (ambitionierte Heimwerker) und Professional (gewerbliche Anwender, IP57-zertifiziert unter der Bezeichnung „SEALED“) – löst ein Problem, das viele Mittelständler nicht lösen: den Aufstieg vom Massenmarkt ins höherwertige Segment, ohne die Kernkundschaft zu irritieren.

Classic-Kunden steigen über den Preis ein und werden im System gehalten. Expert-Kunden investieren in leistungsfähigere Geräte, ohne die Akku-Infrastruktur wechseln zu müssen. Professional-Kunden erhalten robuste, IP57-zertifizierte Werkzeuge, die mit denselben Akkus arbeiten. Die drei Stufen sind keine bloße Sortimentsgliederung, sondern eine Wachstumsarchitektur: Sie ermöglichen vertikale Migration innerhalb des Ökosystems.

Alfred Chandler hat in Scale and Scope gezeigt, dass erfolgreiche Industrieunternehmen drei aufeinander abgestimmte Investitionen tätigen müssen: in Produktion, Distribution und Management. Einhells Dreistufenmodell fügt dem eine vierte Dimension hinzu: die Investition in die Plattformarchitektur als eigenständige strategische Entscheidung, die Produktion, Distribution und Kundenbindung zugleich strukturiert.

Fertigungsstrategie als adaptive Sequenz

Einhells Fertigungsgeschichte folgt keinem Masterplan, sondern einer Sequenz pragmatischer Anpassungen, bei denen sich der leitende Entscheidungsparameter über die Jahrzehnte verschiebt.

In den 1970er Jahren: Auslandsfertigung in Spanien, getrieben durch den Zugang zu europäischen Märkten und Kostenvorteile. In den 1990er Jahren: massive Verlagerung nach China – erst Shanghai, dann Chongqing –, getrieben durch die Kostenstruktur einer globalisierten Konsumgüterindustrie. Seit 2024: Rückverlagerung der Akku- und Ladegeräteproduktion in ein neues Werk in Ungarn, getrieben durch Lieferkettensicherheit und geopolitische Diversifizierung.

Diese Sequenz zeigt kein ideologisches Reshoring, sondern adaptive Fertigungsstrategie: Das Unternehmen verschiebt die Gewichte zwischen Kosten, Marktzugang und Versorgungssicherheit, je nachdem, welcher Parameter zu einem gegebenen Zeitpunkt den größten strategischen Hebel bietet. Die Bereitschaft, einmal getroffene Fertigungsentscheidungen zu revidieren, ohne dabei die gesamte Produktionsstruktur umzuwälzen, setzt eine organisatorische Flexibilität voraus, die bei einem Unternehmen dieser Größenordnung nicht selbstverständlich ist.

Skalierung und Grenzen

Die Zahlen belegen den Erfolg der Strategie. 2022 überschritt Einhell erstmals die Umsatzmarke von einer Milliarde Euro. 2025 lag der Konzernumsatz bei rund 1,157 Milliarden Euro – ein Rekordumsatz und Beleg dafür, dass die Plattformstrategie weiterhin Wachstum trägt. Andreas Kroiss formuliert als Ziel für 2030: Präsenz in allen wichtigen DIY-Märkten, eine Top-5-Position weltweit und mehr als zwei Milliarden Euro Umsatz.

Gleichwohl hat das Modell Grenzen, die benannt werden müssen. Im Professional-Segment bleibt Einhell ein Herausforderer gegen Bosch, Makita und DeWalt, nicht der Marktführer. Die Markenwahrnehmung im Gewerbe muss erst aufgebaut werden – IP57-Zertifizierung allein reicht dafür nicht aus. Die Plattformbindung, die im DIY-Bereich funktioniert, ist im professionellen Einsatz weniger wirksam, weil gewerbliche Anwender höhere Anforderungen an Einzelgeräte-Performance stellen und Wechselkosten anders kalkulieren.

Zudem ist die Abhängigkeit vom Plattform-Lock-in ein zweischneidiges Schwert: Solange das Ökosystem wächst und die Akkutechnologie wettbewerbsfähig bleibt, verstärkt sich die Bindung. Ein technologischer Generationenwechsel – etwa der Übergang zu neuen Zellchemien oder Spannungsarchitekturen – könnte die gesamte Plattformlogik infrage stellen und hohe Migrationsinvestitionen erfordern.

Was der Fall zeigt

Die Entwicklung von Einhell illustriert, dass Plattformökonomie kein Privileg digitaler Unternehmen ist. Die Mechanismen – Schnittstellendefinition, Ökosystem-Wachstum, Lock-in, Netzwerkeffekte, gestufte Preisarchitektur – lassen sich im physischen Raum umsetzen, wenn drei Voraussetzungen erfüllt sind: Fokussierung des Portfolios auf einen kohärenten Kern, eine universelle Schnittstelle als Bindungselement und die Bereitschaft, Entscheidungen unter Unsicherheit zu treffen und im Zeitverlauf zu korrigieren.

Dass diese Voraussetzungen in Landau an der Isar zusammenkamen, hat weniger mit regionalen Standortfaktoren zu tun als mit einer Abfolge strategischer Entscheidungen, die jeweils aufeinander aufbauten: Fokussierung, Plattformdefinition, Preisarchitektur, adaptive Fertigung. Keine dieser Entscheidungen war für sich genommen revolutionär. Ihre Wirkung entfaltet sich in der Sequenz.

Ralf Keuper 

Unternehmensgeschichte und Überblick
Power X‑Change Akku-Plattform
Akkufertigung Ungarn (Nagykanizsa)
Übernahme kwb tools / Einhell Accessories
Finanzkennzahlen und Geschäftsberichte
Theoretischer Bezugsrahmen
  • Alfred D. Chandler Jr.: Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge (MA): Belknap Press / Harvard University Press, 1990

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