Die Elektrifizierung stellt jede Industrie vor dieselbe Grundfrage: Wer kontrolliert die Plattform? Zwei vergleichsweise kleine deutsche Hersteller — Metabo aus Nürtingen und Einhell aus Landau an der Isar — haben diese Frage früher und klarer beantwortet als Konzerne mit einem Vielfachen ihrer Ressourcen. Ihre Antworten sind strategisch entgegengesetzt, aber beide funktionieren. Was sie trennt, ist nicht Größe oder Kapital, sondern die strukturelle Logik ihrer Marktposition. Und was sie verbindet, ist ein Lehrstück, das weit über den Werkzeugmarkt hinausreicht — in die Automobilindustrie, den Maschinenbau und die Landwirtschaft, wo dieselbe Frage noch immer verdrängt wird – mit fatalen Folgen. 

I. Die Plattformfrage als Schicksalsfrage

In einem Markt, der traditionell über Einzelgeräte definiert wurde, verschiebt sich die Machtfrage zur Akkuplattform. Wer das Energiesystem kontrolliert, kontrolliert den Kundenzugang — und damit die Wechselkosten. Diese Logik ist aus der Softwareindustrie bekannt; im Hartwaremarkt wirkt sie langsamer, aber nicht weniger zwingend. Für mittelständische Hersteller stellt sich die Frage in besonderer Schärfe: Reichen Größe und Kapital für ein proprietäres System? Oder ist die offene Allianz die einzig realistische Alternative zur Irrelevanz?

Metabo und Einhell repräsentieren die beiden möglichen Antworten — und beide haben bislang funktioniert. Doch die Funktionsbedingungen sind verschieden, und daraus ergibt sich eine strukturell unterschiedliche Verletzlichkeit.

II. Metabo: Spezialisierung als Überlebensprinzip — und ein dreistufiger Eigentümerwechsel

Metabo wurde 1924 in Nürtingen gegründet, hat sich früh auf professionelle Anwender in der Metallbearbeitung und im Bauhandwerk spezialisiert und diesen Fokus — nach einem teuer bezahlten Umweg — zur institutionellen Grundlage gemacht. 1999 übernahm das Unternehmen die Meppener Elektra Beckum, die bereits seit Jahren Verluste schrieb, und stieg damit kurzfristig zum zweitgrößten Hersteller stationärer Holzbearbeitungsmaschinen der Welt auf. Der Zukauf war strategisch eine klassische Pfadfalle: ein Verlustunternehmen aus einer technisch fremden Domäne, das die Entwicklungskapazitäten des Stammhauses zerriss, ohne den Kernmarkt zu stärken. Ein Jahrzehnt der Restrukturierung folgte; 2010 wurde das Werk in Meppen verkauft, die Holzsparte abgewickelt, die Produktion auf Nürtingen und …