1962 gegründet, 1988 verkauft: ADV/Orga hatte zehn Jahre Vorsprung vor SAP und verlor trotzdem. 2026 fällt der Software-ETF um zwanzig Prozent – die SaaSocalypse wiederholt dieselbe strukturelle Mechanik. Eine Analyse der zeitlosen Gesetze, die bestimmen, wer in der Software-Industrie überlebt – und warum Plattform-Kontrolle wichtiger ist als jeder Vorsprung.
1. Der frühe Start als strukturelle Falle
Wer vor dem Markt gründet, prägt sich oft das falsche Geschäftsmodell ein. ADV/Orgas zehn Jahre Vorsprung vor SAP wurden zum Ballast (Projektgeschäft). SaaS-Unicorns scheitern trotz Milliarden-Valuations (Marketing-Intensiv ohne Netzwerkeffekte). Timing ist weniger wichtig als strukturelle Passung.
2. Geschäftsmodell-Logik schlägt Technologie
ADV/Orga und SAP hatten gleich gute Entwickler. Der Unterschied: Projektgeschäft (62% Personalkosten) vs. Produktgeschäft (33% Personalkosten). Heute: SaaS ohne Plattform (hohe CAC, hohe Churn) vs. Cloud-Provider (Lock-in, niedrige Churn). Projektgeschäft skaliert linear, Produktgeschäft exponentiell.
3. Plattform-Kontrolle ist die einzige nachhaltige Differenzierung
ADV/Orga: zehn Module, keine Integration, kein Lock-in → ausgeschieden. SAP: R/2 integriert, Lock-in → dominiert. Software AG: ADABAS-Plattform → überlebt. 2026: Cloud-Provider kontrollieren Infrastruktur → gewinnen. Ohne Plattform-Kontrolle keine profitable Skalierung.
4. Die Mathematik der Transformation ist gnadenlos
ADV/Orgas 46% Beratungsgeschäft finanzierten das Unternehmen, verhinderten aber die Transformation zum Produktgeschäft. Catch-22. SaaS mit CAC Payback 18-24 Monate + 20-30% Churn verbrennt Kapital, kann Marketing aber nicht reduzieren. Catch-22. Wenn die Kostenstruktur die Transformation blockiert, ist Umkehr unmöglich.
5. Software konsolidiert zu Oligopolen, Transaktionales verschwindet
Eisenbahn 1880er: Hunderte Gesellschaften → zwanzig Hauptstrecken. Software 1980er: Dutzende Pioniere → SAP dominiert. SaaS 2020er: Tausende Startups → drei bis fünf Cloud-Provider. Infrastruktur-Plattformen werden zu Oligopolen. Transaktionale Angebote verschwinden bzw. werden marginalisiert.
I. Das Paradox des frühen Starts
Als Friedrich August Meyer 1962 in Wilhelmshaven ADV/Orga gründete, gab es noch keinen Softwaremarkt. Software wurde nicht separat verkauft – sie kam kostenlos mit der Hardware von IBM, Siemens oder Nixdorf. Meyer bot „Dienstleistungen in der Unternehmensberatung, Informationsverarbeitung und Softwareentwicklung“ an. Ein Pionier in unerschlossenem Terrain.
Zehn Jahre später, 1972, gründeten fünf ehemalige IBM-Mitarbeiter in Walldorf bei Mannheim die Systemanalyse und Programmentwicklung (SAP). Der Markt existierte inzwischen: IBM hatte 1969 unter kartellrechtlichem Druck begonnen, Software und Hardware getrennt abzurechnen („Unbundling“). Das Geschäftsmodell war klar: Standardsoftware als Produkt, nicht als Dienstleistung.
Sechzehn Jahre später, im April 1988, diagnostizierte das manager magazin: „ADV/Orga zählt zu den innovationsärmsten Softwarehäusern in der Bundesrepublik.“ Hohe Verluste, stagnierender Umsatz, verzweifelte Managementwechsel. Ende 1988 verkaufte Meyer an die Commerzbank, die nach nur einem Jahr an die SEMA Group weiterreichte. ADV/Orga verschwand.
SAP hingegen hatte 1988 bereits R/3 in Entwicklung, operierte in Dutzenden Ländern, dominierte den deutschen Markt und expandierte global. Der Abstand war nicht nur groß – er war uneinholbar geworden. Ein Unternehmen mit zehn Jahren Vorsprung hatte gegen einen Nachzügler verloren. Vollständig. Endgültig.
Das Paradox ist nicht zu erklären mit mangelndem Fleiß oder fehlender Kompetenz. Meyer war technisch versiert, ADV/Orga hatte exzellente Entwickler. Das Paradox liegt in der strukturellen Logik: Der frühe Start wurde nicht zum Vorteil, sondern zur Falle. Wer vor dem Markt gründet, prägt sich falsche Strukturen ein. Wer mit dem Markt gründet, kann von Anfang an richtig operieren. ADV/Orgas zehn Jahre Vorsprung waren zehn Jahre Ballast.
II. Zwei Geschäftsmodelle, zwei Schicksale
Der fundamentale Unterschied zwischen ADV/Orga und SAP lag nicht in der Technologie. Er lag in der Antwort auf Peter Druckers Frage: „What is our business?“
- ADV/Orgas Antwort (implizit): „Wir lösen individuelle IT-Probleme für Kunden durch Beratung und maßgeschneiderte Software.“
- SAPs Antwort (explizit): „Wir industrialisieren betriebswirtschaftliche Standardprozesse durch reproduzierbare Software-Produkte.“
Dieser Unterschied scheint graduell. Er war kategorial.
ADV/Orgas Geschäftsmodell folgte der Projekt-Logik: Ein Kunde hatte ein Problem. ADV/Orga analysierte es (Beratung), entwickelte eine Lösung (individuelle Software), implementierte sie (Projekt), betreute sie (Support). Jeder Kunde war einzigartig. Jedes Projekt neu. Der Umsatz skalierte mit der Anzahl der Berater und Entwickler. Revenue war eine lineare Funktion von Manpower.
Noch 1986/87 – vierundzwanzig Jahre nach Gründung – stammten 46 Prozent des Umsatzes aus „EDV-Beratung und kundenspezifischer Software“. Das war keine Übergangsphase. Das war die DNA. Meyer selbst räumte ein, den „Trend vom Beratungs- zum Produktgeschäft versäumt“ zu haben. Aber es war mehr als versäumt: Es war strukturell unmöglich geworden.
Denn die Projekt-Logik erzeugte eiserne Fesseln. Die Personalkosten lagen 1986 bei 62 Prozent des Umsatzes – 1980 waren es noch 52 Prozent gewesen. Die Quote stieg, statt zu fallen. SAP operierte zur gleichen Zeit mit 33 Prozent Personalkosten. ADV/Orga hatte eine doppelt so hohe Personalintensität. Das war keine Ineffizienz. Es war die mathematische Konsequenz des Geschäftsmodells.
Jeder zusätzliche Euro Umsatz kostete ADV/Orga etwa 62 Cent an Personal. Bei 87 Millionen Mark Umsatz (1986/87) bedeutete das 54 Millionen Mark Personalkosten. Wäre ADV/Orga mit SAPs Kostenstruktur gefahren, hätten die Personalkosten bei 29 Millionen gelegen. Die Differenz – 25 Millionen Mark – entsprach exakt dem, was ADV/Orga in Forschung und Entwicklung investieren konnte (20 Millionen). SAP investierte im gleichen Zeitraum geschätzte 50 Millionen in F&E.
Die Mathematik war gnadenlos: ADV/Orga konnte strukturell nicht die Margen erwirtschaften, die für Plattform-Investments notwendig waren. Das Projektgeschäft fraß den Cashflow, den das Produktgeschäft gebraucht hätte. Eine perfekte Falle.
SAPs Geschäftsmodell folgte einer völlig anderen Logik. Software wurde als Industrieprodukt konzipiert: standardisiert, reproduzierbar, skalierbar. R/2 war für alle Großunternehmen dasselbe Produkt. Die Grenzkosten einer zusätzlichen Installation tendierten gegen Null. Der Umsatz entkoppelte sich von Manpower. Eine Lizenz für Siemens kostete SAP nicht mehr als eine Lizenz für BASF – aber beide zahlten.
Das war nicht nur effizienter. Es war eine andere Kategorie von Geschäft. ADV/Orga verkaufte Arbeitsstunden in Form von Projekten. SAP verkaufte ein Produkt, das einmal entwickelt und tausendfach installiert wurde. Der Unterschied entsprach dem zwischen einem Maßschneider (jedes Kleid ein Unikat) und einer Textilfabrik (ein Design, tausendfach reproduziert). Beide können Qualität liefern. Aber nur einer kann skalieren.
III. Produktarchitektur als strategisches Schicksal
Der Unterschied im Geschäftsmodell manifestierte sich in der Produktarchitektur. Und diese Architektur entschied über Sieg oder Niederlage.
ADV/Orgas Produktpalette 1986/87 war ein Katalog von Einzellösungen:
- Ifas – Finanzbuchhaltung
- Ipas – Personalabrechnung
- Ikos – Kostenrechnung
- Ilas – Logistiksoftware (entwickelt als Ersatz für das gekündigte Cullinet-Produkt)
- Dazu lizenzierte US-Software: Knowledgeman (Personal Computer), Guru (Expertensystem), BGS Systems (Modellierung), Capture (Kapazitätsmanagement), PC/DB-Link (Mainframe-Kopplung)
Zehn Produkte. Keine Integration. Jedes Modul hatte vermutlich seine eigene Datenbasis, eigene Schnittstellen, eigene Implementierungslogik. Ein Kunde, der Buchhaltung, Personal und Kostenrechnung brauchte, kaufte drei separate Systeme. Die Integration musste er selbst leisten – oder durch ADV/Orga-Berater implementieren lassen. Was wied…