Familienunternehmen Strategie

KUKA und die Kurzsichtigkeit der deutschen Wirtschaft

Feb. 26, 2026

2016 hätte Siemens KUKA kaufen können. Es hatte das Kapital. Es hatte die Anfrage des Wirtschaftsministers. Es hatte die strategische Notwendigkeit. Es hat trotzdem Nein gesagt.

Voith hätte seinen Anteil halten können. Als Familienunternehmen, das angeblich nicht dem Quartalsdruck der Börse unterliegt, wäre es sogar die naheliegende Entscheidung gewesen. Voith hat trotzdem verkauft.

Midea hat gekauft. China hatte einen Plan.

Der Fall KUKA wird gerne als Politikversagen erzählt. Er ist in Wirklichkeit etwas Unbequemeres: ein Beleg dafür, dass die Schwäche der deutschen Wirtschaft nicht in Berlin sitzt — sondern in den Vorstandsetagen und Eigentümerfamilien der Unternehmen selbst.

Der Fall KUKA wird gerne als Politikversagen erzählt: Die Bundesregierung habe es versäumt, einen deutschen Robotik-Champion vor dem chinesischen Zugriff zu schützen.

Diese Erzählung ist bequem — und falsch.

Wirtschaftsminister Sigmar Gabriel hat 2016 durchaus gehandelt — entschlossener, als das Narrativ vom politischen Versagen vermuten lässt. Offiziell erklärte er, es wäre „angemessen“, wenn aus Deutschland oder Europa ein Gegenangebot käme. Hinter den Kulissen gingen Kanzleramt, Auswärtiges Amt und Wirtschaftsministerium weiter: Sie versuchten gemeinsam, ein europäisches Konsortium zu schmieden, das Midea ausstechen sollte. Siemens und ABB wurden als natürliche Kandidaten gehandelt.

Das Ergebnis war eine öffentliche Demontage. Joe Kaeser schloss einen Siemens-Einstieg ausgerechnet von Peking aus vor laufenden Kameras aus, als er Angela Merkel zu den deutsch-chinesischen Regierungskonsultationen begleitete: „Wenn wir Interesse gehabt hätten, hätten wir uns sicherlich schon längst damit befasst.“ ABB schwieg. Daimler und andere Automobilhersteller wollten sich den lukrativen China-Markt nicht durch einen politisch motivierten Gegenzug vergällen. Merkel blieb vage und brüskierte weder Gabriel noch ihre chinesischen Gastgeber.

Das Wirtschaftsministerium ruderte daraufhin zurück: „Der Minister organisiert kein alternatives Anbieterkonsortium“, ließ ein Sprecher verlautbaren. Gabriel habe lediglich gesagt, er fände es gut, wenn eine Alternative „aus der Wirtschaft selbst heraus“ entstünde. Die Wirtschaft selbst wollte nicht.

Dabei hatte Gabriel rechtlich ohnehin kaum Handhabe. Das Außenwirtschaftsgesetz erlaubte einen Eingriff nur, wenn die öffentliche Ordnung oder Sicherheit berührt wäre — eine Hürde, die bei einem Roboterhersteller juristisch kaum zu begründen war. Gabriel war auf die freiwillige Kooperation der Unternehmen angewiesen. Die verweigerten sie. Siemens, Daimler, Bosch, ThyssenKrupp — sie alle hätten KUKA schon früher zu günstigeren Bedingungen kaufen können. Keiner hatte es getan.

Gescheitert ist Gabriel nicht an der Politik, sondern an den Unternehmen selbst. Keine Macht der Welt kann einen Vorstand dazu zwingen, strategisch zu denken.

Wie KUKA an die Chinesen kam — eine kollektive Kapitulation

Es gab keinen einzelnen Verkäufer. Und es gab keinen feindlichen Übernahmeversuch. Das macht den Fall in gewisser Weise noch ernüchternder.

Midea hatte bereits seit August 2015 still und methodisch KUKA-Aktien auf dem offenen Markt akkumuliert — zunächst 5,43 Prozent, dann kontinuierlich aufgestockt auf 13,5 Prozent bis Mai 2016. Das geschah weitgehend unbemerkt, ohne öffentliche Debatte. Erst das formelle Übernahmeangebot im Mai 2016 — 115 Euro je Aktie, 4,5 Milliarden Euro für das Gesamtunternehmen — löste die Diskussion aus. Da saß Midea bereits fest im Sattel.

Die entscheidenden Verkäufer waren dann Voith mit 25,1 Prozent und der Unternehmer Friedhelm Loh mit 10 Prozent über seine Holding Swoctem. Beide tendierten ihre Pakete im Juli 2016. Damit hatte Midea auf einen Schlag über 57 Prozent — die Übernahme war faktisch entschieden, bevor Gabriel überhaupt ein Konsortium zusammenstellen konnte.
Noch bemerkenswerter: KUKA-Chef Till Reuter selbst begrüßte das Angebot, empfahl den Aktionären die Annahme und verkaufte die Hälfte seiner eigenen Aktien. Er sah in Midea vor allem einen Hebel für den chinesischen Markt, wo KUKA seinen Umsatz bis 2020 verdoppeln wollte. Auch der Aufsichtsrat stimmte mit zehn zu zwei Stimmen für die Empfehlung zur Annahme.

KUKA wurde also nicht geraubt. Es wurde verkauft — von allen relevanten Akteuren gleichzeitig und freiwillig, weil der Preis attraktiv war und niemand strategisch genug dachte, um zu fragen, was danach kommt.

Siemens: Rentabilität statt Strategie

Siemens hätte den Kauf locker stemmen können. 115 Euro pro Aktie galten intern als überhöht — doch diese Einschätzung verrät mehr über die Denkweise des Konzerns als über den tatsächlichen Wert von KUKA. Joe Kaeser redete sich mit dem Hinweis heraus, Globalisierung gehe „in beide Richtungen“ — eine intellektuell bequeme Rationalisierung für eine Entscheidung, die schlicht an strategischer Weitsicht mangelte.

Dass Siemens heute in seiner Digital Industries-Sparte massenhaft Stellen abbaut, ist kein Zufall. Genau dort hätte KUKA die entscheidenden Synergien geliefert: hardware-nahe Robotik-KI, tiefe Integration in Fertigungsprozesse, eine Plattformbasis für industrielle Automatisierung. Stattdessen fehlt diese Basis — und der Stellenabbau ist die nachgelagerte Quittung.

Voith: Das Versagen des Familienunternehmens

Noch aufschlussreicher ist der Fall Voith — gerade weil er den Mythos des deutschen Familienunternehmens so direkt widerlegt.

Als Voith im Dezember 2014 mit 25,1 Prozent bei KUKA einstieg, war die Rhetorik groß. Lienhard erklärte, Roboter seien „die Schlüsselkomponente für die digitalisierte Industrie der Zukunft“. Voith sehe sich als „langfristigen Ankeraktionär“. Und dann der Satz, der heute wie Hohn klingt: „Wir denken da an Jahrzehnte.“ Aus eigener Kraft, räumte Lienhard ein, hätte Voith den Sprung in die Digitalisierung nicht schnell genug geschafft. KUKA war der Weg dorthin.

19 Monate später war dieser Weg bereits wieder verkauft.

Lienhard feierte den Ausstieg als „strategischen Erfolg“: Der Wert habe sich mehr als verdoppelt, der Erlös fließe in die Digitalisierung des eigenen Portfolios. Was klingt wie Konsequenz, war in Wirklichkeit ein Widerspruch in sich — und Branchenkenner benannten ihn damals schon offen: Wie kann Voith seine digitale Transformation erst durch den Einstieg beschleunigen und dann durch den Ausstieg noch schneller machen?

Die Antwort ist ernüchternd: gar nicht. Voith hatte im Geschäftsjahr vor dem Verkauf einen Verlust von 93 Millionen Euro eingefahren. Die 1,2 Milliarden aus dem KUKA-Verkauf waren kein strategischer Schritt — sie waren ein willkommener Geldregen für ein Unternehmen unter Druck. Das Familienunternehmen, das angeblich nicht den Quartalszwängen der Börse ausgesetzt ist, hat schlicht Kasse gemacht.

Voith hat davon nicht profitiert. Der Konzern schrumpft, kämpft mit Marktrückgängen in der Papier- und Turbosparte und hat den Anschluss an die digitale Transformation nicht gefunden. Das Geld aus dem KUKA-Verkauf hat nicht gerettet, was fehlendes strategisches Denken nicht leisten konnte.

China denkt in Dekaden

Dem gegenüber steht Midea — und hinter Midea die industriepolitische Strategie Chinas. „Made in China 2025“ war zum Zeitpunkt der Übernahme bereits in Vorbereitung. Robotik war als Schlüsseltechnologie identifiziert. Die Übernahme von KUKA war kein opportunistischer Griff, sondern Planerfüllung.

Siemens und Voith wussten, was KUKA wert war. Es fehlte nicht an Information, nicht an Kapital, nicht an staatlicher Unterstützung. Es fehlte an dem, was im chinesischen Handeln so auffällig präsent war: strategische Geduld und der Wille, Gegenwartserträge zugunsten zukünftiger Positionen zurückzustellen.

Die eigentliche Lektion

Der Fall KUKA ist kein Beleg für Politikversagen. Er ist ein Beleg dafür, dass die Probleme der deutschen Wirtschaft tief in den Unternehmen selbst verwurzelt sind — in Vorstandslogiken, die Rentabilität mit Strategie verwechseln, und in einer Familienunternehmenstradition, die Langfristigkeit behauptet, aber Liquidität meint.

Aktivistische Investoren — in Deutschland oft pauschal als Heuschrecken verschrien — hätten im Fall KUKA möglicherweise strategischer gehandelt. Das ist das eigentlich Ernüchternde an diesem Kapitel.

Ralf Keuper 

KUKA-Übernahme 2016 – Chronologie und Hintergründe

Gabriels Initiative und ihr Scheitern

Voith – Einstieg 2014 und Ausstieg 2016

China-Strategie und „Made in China 2025″

Siemens – Stellenabbau Digital Industries

Voith – aktuelle Lage

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