Aldi erlebt in den USA einen beispiellosen Boom, während der deutsche Rivale Lidl im Schatten bleibt. Die gängige Erklärung – radikale Effizienz bis ins Detail (kleinere Läden, weniger Personal, Pfand-Einkaufswagen, mehrseitige Barcodes) plus eine Portion „Greedflation“ der Konkurrenz – trägt operativ, aber nicht in ihrer ökonomischen Zuspitzung. Wer genauer hinsieht, findet zwei getrennte, unterschiedlich belastbare Preisthesen, einen deutlich fundierteren Befund zu Lidls Schwäche als gedacht – und eine Ursprungsgeschichte, die weniger im Vorstandszimmer als in der Initiative eines einzelnen Managers begann.

Die Effizienzmaschine

Der Kern der Aldi-Erfolgsgeschichte in den USA ist unstrittig: kleinere Verkaufsflächen, minimaler Personaleinsatz, hohe Kassiergeschwindigkeit, ein Eigenmarkenanteil von über 90 Prozent. Konkret bedeutet das: Eine durchschnittliche Aldi-Filiale kommt mit rund 1.100 Quadratmetern und etwa 1.650 Produkten aus, während ein Walmart Supercenter oft 17.000 Quadratmeter umfasst und über 31.000 Artikel führt – ein Verhältnis von eins zu fast sechzehn bei der Fläche und eins zu knapp zwanzig beim Sortiment. Diese radikale Verschlankung des Angebots ist kein Nebeneffekt, sondern der eigentliche Kostenhebel: Weniger Fläche bedeutet weniger Miete und Energiekosten, weniger Marken bedeutet weniger Verhandlungs-, Listungs- und Regalpflegeaufwand, ein knapperes Sortiment bedeutet höhere Umschlaggeschwindigkeit pro Artikel.

Auf der Personalseite zeigt sich derselbe Effekt: Eine Aldi-Schicht kommt mit drei bis fünf Beschäftigten aus, während Walmart zeitgleich 50 bis 100 Mitarbeiter einsetzt. Ein wesentlicher Teil dieser Differenz entsteht durch die konsequente Verlagerung von Aufgaben auf die Kundschaft und auf technische Anreizsysteme statt auf zusätzliches Personal. Kunden packen ihre Einkäufe selbst ein – eine in den USA unübliche Praxis, die dort auf Verwunderung stößt, aber unmittelbar Personal an der Kasse spart. Die Einkaufswagen sind, ebenfalls unüblich für den US-Markt, mit einem Pfandsystem versehen: Wer einen Wagen nutzen will, muss eine Münze einlegen, die erst beim Zurückstellen wieder ausgegeben wird. Der Effekt ist rein verhaltensökonomisch, aber wirksam – herrenlose Wagen auf dem Parkplatz werden zur Ausnahme, wodurch die sonst übliche Personalstelle für das Einsammeln versprengter Wagen entfällt. Und an der Kasse selbst sorgt ein drucktechnisches Detail für Tempo: Aldi bedruckt seine Verpackungen mit mehrfachen, von verschiedenen Seiten lesbaren Barcodes, sodass Kassierer Artikel scannen können, ohne sie erst in eine bestimmte Position drehen zu müssen. Das Ergebnis sind rund 1.200 gescannte Artikel pro Stunde gegenüber etwa 600 bei Walmart – doppelte Geschwindigkeit durch eine im Grunde triviale Verpackungsentscheidung.

Interessant ist an diesem Modell weniger das „Ob“ als das „Warum jetzt“ – Aldi ist seit 1976 im Land präsent, der aktuelle Boom stellt sich erst nach fast fünf Jahrzehnten ein. Ein Teil der Erklärung liegt im gewandelten Markenimage: weg vom Billigdiscounter, hin zum Anbieter hochwertiger, oft additivfreier Eigenmarken, verstärkt durch virale Aufmerksamkeit auf Plattformen wie TikTok. Ein weiterer, strategisch gewichtigerer Teil liegt im anorganischen Wachstum: Mit der Übernahme von Winn-Dixie und Harveys Supermarket (rund 400 Standorte, 2023 abgeschlossen) und einem 9-Milliarden-Dollar-Investitionsplan für 800 zusätzliche Filialen bis Ende 2028 wächst Aldi nicht nur organisch, sondern durch gezielte Übernahme bestehender Flächen.

Die Greedflation-These: eine offene Frage

Ein beliebtes Erklärungselement für Aldis relativen Preisvorteil besteht eigentlich aus zwei separaten Behauptungen, die im Ausgangsmaterial ununterschieden zusammenfallen. Die erste: Die etablierte US-Konkurrenz habe die Inflation der letzten Jahre genutzt, um Gewinnmargen überproportional zu steigern – „Greedflation“. Die zweite, davon unabhängige: Aldi selbst habe sich an dieser Praxis nicht beteiligt und seine Preise im Vergleich stabil und niedrig gehalten.

Die erste These ist deutlich umstrittener, als sie in populären Darstellungen oft erscheint. Auf der einen Seite steht ein FTC-Bericht, der für den Zeitraum 2020–2023 gestiegene Gewinnmargen im Lebensmittelhandel dokumentiert und dies als Indiz wertet, dass Unternehmen die Kostensteigerung als Vorwand für höhere Gewinne nutzten; ein Kroger-Manager räumte in einer Gerichtsanhörung ein, Milch- und Eierpreise seien stärker angehoben worden, als es die Inflation erfordert hätte. Auf der anderen Seite fanden Fed-nahe Analysen gesamtwirtschaftlich kaum Belege für Preistreiberei – bei Kroger und Walmart sanken die Bruttomargen während der Inflationsphase sogar, was eher auf schneller steigende Kosten als auf ausgenutzte Marktmacht hindeutet. Für eine belastbare Analyse gilt: Diese Teilthese ist plausibel, aber nicht belegt – sie sollte als offene ökonomische Kontroverse behandelt werden, nicht als gegebene Tatsache.

Die zweite Teilthese – Aldis eigene Preiszurückhaltung im Vergleich zur Konkurrenz – lässt sich nach Recherche nicht durch eine methodisch saubere, systematische Studie belegen; eine solche war nicht auffindbar. Was existiert, sind mehrjährig wiederholte, informelle Warenkorb-Preisvergleiche einzelner Verbraucherblogs. Sie zeichnen ein eher gegenläufiges Bild: Aldi war über mehrere Jahre günstiger als Walmart, doch der Abstand schrumpfte – bereits 2022 wird vermerkt, dass Walmart in einzelnen Kategorien vorbeigezogen war, und eine Fortschreibung bis 2024 hält fest, Walmarts niedrigste Preise seien weiter gesunken, während Aldis weiter gestiegen seien. Hinzu kommt, dass Marktforschungsdaten Aldi und Walmart in der Kategorie „Discounter“ häufig gemeinsam führen, die gegenüber traditionellen Supermärkten wie Kroger Marktanteile gewinnt – was die im Ausgangsmaterial unterstellte klare Frontstellung zwischen einem preiszurückhaltenden Aldi und einem margentreibenden Walmart aufweicht. Die These einer dauerhaften, systematischen Preiszurückhaltung Aldis lässt sich damit nicht bestätigen; die vorhandenen, wenn auch nicht repräsentativen Indizien deuten eher dagegen.

Lidl im Schatten: was den Unterschied wirklich erklärt

Die verbreitete Gegenüberstellung „Aldi erfolgreich, Lidl gescheitert“ wird meist mit denselben Faktoren begründet, die schon Aldis Erfolg erklären sollen – gespiegelt statt eigenständig belegt. Bei genauerer Recherche zeigt sich allerdings, dass es durchaus fundierte, unabhängige Evidenz für Lidls Schwäche gibt. Ein Lidl-Manager räumte 2024 ein, die meisten US-Kunden wüssten nicht einmal, dass die Marke ein Lebensmittelhändler ist – ein fundamentales Bekanntheitsproblem. Operativ musste das Unternehmen mehrfach zurückrudern: zwei Entlassungsrunden 2023/2024 mit rund 400 gestrichenen Stellen, während Aldi im selben Zeitraum expandierte. Ein Branchenanalyst beschrieb die folgenden Filialschließungen als Bereinigung früherer Standortfehler; intern wurde eingeräumt, es habe an lokaler Dichte gefehlt, die Filialen lägen zu verstreut. Und strategisch fehlt eine klare Differenzierung: Aldi verbindet niedrige Preise mit Qualität und einer eigenständigen Eigenmarken-Identität, während Lidl stärker auf reinen Niedrigpreis setzt – in einem Markt, der bereits von Niedrigpreis-Anbietern dominiert wird, reicht das offenbar nicht aus.

Der stille Anfang: Wolters und die Initiative von 1976

Die formale Übernahme der Benner Tea Co. 1976, mit der Aldi in den USA Fuß fasste, erfolgte durch Karl Albrecht als Eigentümer und letztinstanzlichen Entscheider – das ist durch Unternehmenshistorie und Presseberichterstattung übereinstimmend belegt. Die operative Initiative dazu ging nach eigener Schilderung des langjährigen Aldi-Süd-Managers Ulrich Wolters, der über Jahrzehnte in der Geschäftsführung an Albrechts Seite stand, jedoch von ihm selbst aus: Er reiste demnach eigenständig in die USA, erwarb zunächst rund 25 Filialen im Mittleren Westen und veranlasste kurz darauf deren Weiterverkauf, um stattdessen das eigentliche Aldi-Discounterkonzept aufzubauen. Diese Detailschilderung stammt aus einem mündlichen Zeitzeugenbericht und ist bislang nicht durch eine zweite unabhängige Quelle bestätigt – sie sollte entsprechend als Wolters‘ eigene Darstellung gelten, nicht als eigenständig verifiziertes Faktum.

Unabhängig von der Zuordnung im Einzelnen bleibt die strukturelle Einordnung tragfähig: Der Schritt in den US-Markt lag angesichts des gesättigten deutschen Marktes und des bereits bewährten Discounter-Modells in der Logik der Unternehmensentwicklung nahe – ein Muster, das sich in den folgenden Jahrzehnten mit England, Irland und Australien wiederholte. Die Initiative Wolters‘ erklärt damit eher Zeitpunkt und konkrete Ausführungsform des Markteintritts als dessen grundsätzliche Notwendigkeit; die Entscheidungsgewalt lag davon unberührt bei Albrecht als Eigentümer.

Wolters kommt darüber hinaus als Zeitzeuge besonderes Gewicht zu: Aldi Süd war öffentlich lange praktisch unsichtbar – weder von den Albrecht-Brüdern noch aus der Führungsebene gab es nennenswerte öffentliche Auftritte, selbst Fotos waren Mangelware. Wolters, der 38 Jahre für Aldi Süd tätig war und ab 1994 die operative Führung innehatte, zählt damit zu den wenigen noch lebenden Personen mit direktem Insiderwissen über die Expansions- und Internationalisierungsphase des Unternehmens – eine Einordnung, die sich aus seiner Biografie und dem seltenen Charakter seiner öffentlichen Aussagen ergibt.

Fazit

Die populäre Aldi-USA-Erzählung ist in ihrem operativen Kern richtig, aber an zwei Stellen zu grob: Die Greedflation-These wird unkritisch als Tatsache übernommen, obwohl sie wissenschaftlich umstritten ist, und der Lidl-Vergleich bleibt spekulativ, obwohl belastbarere Erklärungen verfügbar wären. Die eigentliche Ursprungsgeschichte des US-Erfolgs wiederum verschiebt sich bei genauerem Hinsehen von der Eigentümerentscheidung hin zur Initiative eines einzelnen, öffentlich lange unsichtbaren Managers – ein Muster, das sich in personalisierten Unternehmenserzählungen häufiger findet, als es die offizielle Chronologie zunächst nahelegt.

Ralf Keuper

Quellen

• Aldi kündigt 800-Filialen-Wachstumsplan bis 2028 an: Grocery Dive
• Übernahme von Winn-Dixie und Harveys Supermarket (Southeastern Grocers): The Packer
• So aggressiv übernimmt Aldi gerade die ganze USA
• Ursprüngliche Ankündigung der Winn-Dixie/Harveys-Übernahme (2023): PRNewswire
• FTC-Bericht zu gestiegenen Gewinnmargen im Lebensmittelhandel 2020–2023: Food & Power
• Kroger-Manager räumt überproportionale Preiserhöhungen bei Milch/Eiern ein: Newsweek
• Gegenbefund: Fed-nahe Analyse findet kaum Belege für „Greedflation“, sinkende Bruttomargen bei Kroger/Walmart: Forbes
• Senator Casey wirft Amazon, Target und Walmart „Greedflation“ vor: NBC News
• Lidl-US-Chefwechsel im Kampf um Marktanteile gegen Aldi: Bisnow
• Lidl schließt mehrere US-Filialen, Bereinigung von Standortfehlern: Grocery Dive
• Lidls „Rückbau und Neuaufbau“ in den USA, geringe Markenbekanntheit: Supermarket News
• Einschätzung, warum Lidl (anders als Aldi) in den USA noch nicht durchbrechen konnte: RetailWire
• Zeitzeugenbericht Ulrich Wolters zur Aldi-Süd-Geschichte und US-Expansion (OMR Podcast): OMR
• Wolters‘ Karriere und Aldi-Erfolgsfaktoren im Überblick: Business Insider
• Standardbericht zur Aldi-Süd-Geschichte in den USA (Benner Tea Co., 1976): absatzwirtschaft
• Mehrjähriger Warenkorb-Preisvergleich Aldi vs. Walmart (2022, mit Verlauf seit 2019): MashupMom
• Fortschreibung desselben Preisvergleichs bis 2024 (Aldi-Preise steigen stärker als Walmarts): Joyfully Thriving
• Marktanteilsverschiebung von traditionellen Supermärkten zu Discountern (Numerator-Daten): Fortune