Fünf Antriebsarten in einem Auto, ab 94.800 Euro aufwärts – BMW nennt es Technologieoffenheit. Ein Blick in die Betriebswirtschaftslehre der 1970er Jahre, nach Norwegen, zu Toyotas Plattformstrategie und zum chinesischen Elektronikkonzern Xiaomi, der ausgerechnet Porsche Marktanteile abjagt, zeigt: Der neue X5 ist ein Lehrstück darüber, wann sich Architekturkompromisse rechnen, wer am Ende für die Unentschlossenheit des Herstellers zahlt – und warum sich diese Rechnung nicht einmal nachträglich korrigieren lässt.
Ein Auto für alle – oder für niemanden?
Am 30. Juni 2026 hat BMW die fünfte Generation des X5 vorgestellt – und mit ihr ein industrielles Kuriosum: ein einziges Fahrzeug, das gleichzeitig als Mildhybrid-Benziner, Mildhybrid-Diesel, zwei Plug-in-Hybride und vollelektrischer iX5 erhältlich ist, mit einer Wasserstoff-Brennstoffzellenvariante ab 2028 in Aussicht. BMW selbst nennt das Technologieoffenheit. Es lohnt sich, diesen Begriff nicht als Marketing-Faktum, sondern als betriebswirtschaftliche Wette zu lesen – und diese Wette lässt sich präzise mit einem Konzept fassen, das in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre seit den 1970er Jahren als Warnung existiert: die Komplexitätsfalle.
Die Komplexitätsfalle: Begriff und Mechanik
Der Begriff geht auf Dietrich Adam und Ulrich Johannwille zurück, die ihn 1976 in einem gleichnamigen Beitrag prägten. Zwei Jahrzehnte später haben Christian Homburg und Daniel Daum unter dem Titel „Wege aus der Komplexitätsfalle“ das Problem erneut aufgegriffen. Der zentrale Mechanismus, den beide Arbeiten beschreiben, ist unspektakulär, aber tückisch: Komplexitätskosten entstehen nicht proportional zur Zahl der Varianten, sondern überproportional – Koordinations-, Planungs-, Steuerungs- und Kommunikationskosten wachsen schneller als der Nutzen der zusätzlichen Variante. Das eigentlich Perfide daran: Diese Kosten lassen sich meist nur ex post bestimmen. Zum Zeitpunkt der Entscheidung – „wir bedienen alle Antriebsarten, um kein Marktsegment zu verlieren“ – wirkt die Diversifikation wie Risikominimierung. Erst im Nachhinein zeigt sich, ob sie tatsächlich Kosten spart oder nur neue, schwerer greifbare Kosten erzeugt.
Am BMW X5/iX5 lässt sich dieser Mechanismus bereits vor Marktstart empirisch beobachten, nicht erst ex post. Der iX5 60 xDrive teilt sich die Plattform nicht mit den nativ elektrischen „Neue Klasse“-Modellen wie dem iX3, sondern nutzt die für Verbrenner ausgelegte, wenn auch modernisierte CLAR-Architektur (Cluster Architecture). Das Ergebnis ist messbar: Während der iX3 mit rund 15,1 bis 18,1 kWh/100 km auskommt, liegt der Verbrauch des iX5 bei 20,1 bis 23,9 kWh/100 km – bei vergleichbaren Fahrleistungen. Die Architekturentscheidung für Plattformteilung statt native Auslegung hat einen Preis, und dieser Preis trifft ausgerechnet das margensensibelste und zukunftsrelevanteste Segment: den batterieelektrischen Antrieb.
Der historische Kontrapunkt: McNamara, Ford und die andere Seite der Falle
Die Versuchung liegt nahe, hier eine Analogie zu Robert McNamara und seiner Zeit bei Ford zu ziehen – zu Recht, allerdings mit umgekehrten Vorzeichen. McNamara brachte, gestützt auf seine Erfahrungen mit den „Whiz Kids“ im Zweiten Weltkrieg, die Systemanalyse und mit ihr das Berufsbild des Controllers in die amerikanische Automobilindustrie. Ingenieure und Designer wurden zunehmend von Controllern überstimmt, mit dem Ergebnis fehlerhafter, mitunter tödlicher Fahrzeuge und, subtiler, von Kompromissmodellen, die „allen gefallen sollten, dadurch aber nur wenige zum Kauf animierten“.
Der entscheidende Unterschied: Bei F…