Friedrich List unterschied zwischen dem Tauschwert eines Guts und seiner produktiven Kraft – der Fähigkeit, künftige Wertschöpfung zu ermöglichen. Die Geschichte der Maschinenfabrik Esslingen (ME) lässt sich als Fallstudie zu genau dieser Unterscheidung lesen: Ein Unternehmen, das über ein Jahrhundert lang produktive Kraft akkumulierte, wurde 1965 nach seinem Tauschwert bewertet – und entsprechend behandelt. Was dabei verloren ging, wurde damals nicht vermisst. Heute fehlt es.
Aufstieg durch Spezialisierung
Die ME entstand aus einer einfachen Beobachtung: In einer industrialisierenden Welt, die Bergstrecken erschließen wollte, gab es eine technische Lücke. Emil Kessler erkannte sie früh, und sein junger Techniker Niklaus Riggenbach füllte sie – mit Zahnrädern, die Steigungen von bis zu 25 Prozent bezwangen. Als Riggenbach 1871 die erste europäische Bergbahn am Rigi eröffnete, war die ME sein wichtigster Lieferant. Diese Konstellation prägte das Unternehmen für über ein Jahrhundert.
Was die ME auszeichnete, war keine bloße Produktnische, sondern eine akkumulierte technische Kompetenz: das Beherrschen gleich dreier Zahnstangensysteme – Riggenbach, Abt und Strub – und die Fähigkeit, diese für Extrembedingungen auf vier Kontinenten zu adaptieren. Bergstrecken in Sumatra, Brasilien, Japan, Afrika: Die ME baute für Verhältnisse, in denen Fehler keine zweite Chance ließen. Das schuf einen Ruf, der sich nicht imitieren ließ. Wissen dieser Art ist nicht dokumentierbar; es lebt in den Händen der Konstrukteure und in der kollektiven Erinnerung eines Werks.
Hier liegt eine erste wichtige Beobachtung: Die ME war kein Massenhersteller, der zufällig eine Nische besetzte. Sie war ein spezialisierter Systemlieferant, dessen Stärke gerade aus der Tiefe ihrer Kompetenz folgte. In der Terminologie der Industrieökonomik handelt es sich um einen Fall hoher technologischer Spezifität – ein Vorteil gegenüber Konkurrenten, aber zugleich eine strukturelle Vulnerabilität, sobald die Nachfrage nach dieser Spezifität wegbricht.
Die stille Erosion
Das Ende kam nicht plötzlich. Es begann mit dem, was Ökonomiehistoriker als Investitionsstau bezeichnen, und was in der ME-Geschichte einen Namen trägt: die Gutehoffnungshütte (GHH).
Seit den 1920er Jahren war die GHH aus Oberhausen Mehrheitsaktionärin. Unter Hermann Reusch galt die ME als „Randgeschäft“ – eine Klassifikation, die für ein Unternehmen, das Zahnradlokomotiven auf Weltmarktniveau baute, frappierend deplatziert wirkt. Und doch ist sie ökonomisch nachvollziehbar: Aus Konzernsicht war der Grundstückswert der ME im Esslinger Stadtteil Mettingen – 250.000 Quadratmeter mit Gleisanschluss, Neckarhafen und Autobahnnähe – höher einzuschätzen als die Ertragskraft des Betriebs. In Konzernbilanzen verkümmert, was nicht zur Kerninvestitionslogik gehört.