Als Siemens im August 2026 auf einen Schlag rund 300 CEO- und CFO-Titel weltweit strich, war die eigentliche Nachricht nicht die Zahl selbst, sondern die Begründung, die der Konzern gleich mitlieferte: An den Aufgaben der meisten Betroffenen ändere sich zunächst wenig, neu sei vor allem die Bezeichnung. Damit hat Siemens – ungewollt, aber unmissverständlich – etwas belegt, das sich sonst nur behaupten ließe: dass wohlklingende Titel und die dazugehörigen Statussymbole nicht darüber hinwegtäuschen, dass es sich um Positionen ohne echte Entscheidungsmacht handelt. Wenn ein CEO-Titel entfernt werden kann, ohne dass irgendetwas an der eigentlichen Tätigkeit seines Trägers sich ändert, dann war der Titel offenbar nie mit den Befugnissen verbunden, die er suggerierte.

Legt man einen etablierten Prüfmaßstab an – Staehles verhaltenswissenschaftlichen Sechs-Funktionen-Katalog des Managements –, verschärft sich dieser Befund zu einer grundsätzlicheren These: Die überwältigende Mehrheit dieser Positionen trägt den Titel „Manager“ streng genommen zu Unrecht. Was tatsächlich bleibt, ist eine Art gut bezahlter Durchlauferhitzer, dessen eigentliche Funktion sich als doppelte Prügelknaben-Rolle beschreiben lässt: Er schirmt das Topmanagement gegen die operative Basis ab und umgekehrt, indem beide Seiten sich im Ernstfall gegenseitig die Verantwortung über die dazwischenliegende, entscheidungsschwache Ebene zuschieben können. Zwei aktuelle Kontrastfälle – Bayers institutionelle Abschaffung dieser Ebene und Nvidias radikal personengebundene Alternative dazu – zeigen, dass sich dieses Arrangement durchaus auflösen lässt, ohne dass die Organisation daran zerbricht, und liefern zugleich einen Hinweis darauf, warum es trotzdem so selten geschieht.

Streng genommen: keine Manager

Das wirft eine grundsätzlichere Frage auf als die nach dem Ausmaß der Sommer-Abbauwelle. Ein brauchbarer Prüfmaßstab liefert die verhaltenswissenschaftliche Managementlehre, wie sie Wolfgang H. Staehle in seinem Standardwerk Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive entwickelt hat. Staehle unterscheidet einen funktionalen und einen institutionellen Managementbegriff – Management als Aufgabe (Strategie, Planung und Kontrolle, Organisation, Personalführung) und Management als Personenkreis, der diese Aufgabe wahrnimmt – und beschreibt Manager anhand von sechs Rollen: Sie setzen Ziele und entwickeln Strategien; sie planen, organisieren und koordinieren die Arbeit; sie treffen Entscheidungen und verteilen Ressourcen; sie führen, motivieren und beeinflussen Mitarbeiter; sie kontrollieren Ergebnisse und korrigieren Abweichungen; und sie vermitteln zwischen den Interessen der Organisation, der Mitarbeiter und der Umwelt.

Legt man diesen Katalog an die hier betrachteten Positionen an, fällt das Ergebnis eindeutig aus. Ziele und Strategie kommen von der Unternehmensspitze, nicht von der mittleren Ebene. Entscheidungen mit Ressourcenbindung – Budgethoheit, eigenständige Einstellungsbefugnis, die Initiierung von Projekten mit zum Startzeitpunkt ungewissem wirtschaftlichem Ausgang – fehlen der überwältigenden Mehrheit dieser Positionen. Kontrolle beschränkt sich auf das Weiterreichen von Abweichungsmeldungen nach oben, nicht auf eigenständiges Korrigieren. Von Staehles sechs Funktionen bleibt regelmäßig nur eine übrig, die tatsächlich ausgeübt wird: die Vermittlung zwischen Interessen – allerdings, wie sich weiter unten am Beispiel zeigen wird, in einer verengten Form, die sich auf reine Unternehmens- und Bereichspolitik beschränkt, statt auch die Interessen der Mitarbeiter oder der Umwelt einzubeziehen, wie Staehles Definition es vorsieht. Wer fünf von sechs konstitutiven Funktionen nicht erfüllt und die sechste nur in einer verengten, rein machtpolitischen Variante, trägt den Titel „Manager“ streng genommen zu Unrecht. Was diese Positionen tatsächlich tun, lässt sich präziser als eine Art gut bezahlter Durchlauferhitzer beschreiben: Anweisungen von oben werden durchgeleitet und in Teilaufgaben übersetzt, Informationen von unten werden gesammelt, verdichtet und nach oben weitergereicht – aber ohne dass an irgendeiner Stelle dieses Durchlaufs eine eigenständige, folgenreiche Entscheidung getroffen würde. Der Durchlauferhitzer erwärmt das Wasser, das durch ihn hindurchfließt, in Echtzeit; er speichert nichts, er entscheidet nichts über die Temperatur hinaus, die ihm vorgegeben ist.

Können Unternehmen sich das noch leisten?

Damit verschiebt sich die eigentlich entscheidende Frage. Es geht nicht mehr nur darum, ob sich Strukturbereinigung und KI-Automatisierung sauber trennen lassen, sondern ob Unternehmen es sich künftig überhaupt noch leisten können, eine Führungsebene mitzuführen, die zum operativen Geschäft, streng genommen, nichts beiträgt. Ein Beispiel aus der Praxis macht das Problem greifbar: die Riege der Hauptabteilungsleiter eines Rechenzentrums für Banken in Deutschland, die ohne wirkliche Aufgabe waren beziehungsweise sind. Ihr eigentlicher Zweck bestand und besteht darin, Unternehmens- und Bereichspolitik zu betreiben – Einfluss zu sichern, Ressourcen zwischen Abteilungen zu verhandeln, die eigene Position im internen Machtgefüge zu behaupten. Das ist, für sich genommen, eine Tätigkeit mit realer organisatorischer Wirkung. Nur hat sie mit dem, was der Titel „Hauptabteilungsleiter“ nach außen kommuniziert, kaum noch etwas zu tun.

Die eigentliche Funktion: Abschirmung und Simulation

Damit stellt sich eine unbequeme Frage: Wenn Organisationen eine solche Schicht tatsächlich benötigen, sollte man ihre eigentliche Aufgabe auch so benennen, wie sie tatsächlich ist – und nicht als Management, was sie weit weniger ist, als angenommen und nach außen kommuniziert wird. Zugespitzt formuliert: Wäre es nicht konsequenter, KI-Agenten die noch verbliebenen Aufgaben übernehmen zu lassen, die man mit gutem Willen als Management bezeichnen könnte – kostengünstiger und effizienter, wie es die Reporting- und Koordinationsaufgaben nahelegen, die IAB und Mercer-Partnerin Andrea Anderson übereinstimmend als automatisierbar einstufen –, während sich die verbliebenen Positionsinhaber offen auf das beschränken, was sie ohnehin schon tun: politische Spielchen?

Diese Zuspitzung führt zu einer Vermutung, die über die bisherige Titel-Statussymbol-These hinausgeht: Der eigentliche Sinn und Zweck dieser Managementebene könnte gerade darin bestehen, das Topmanagement abzuschirmen und eine Art Management zu simulieren. Die Ebene wäre dann keine überflüssige, versehentlich entstandene Reservefunktion, sondern eine funktional durchaus zweckmäßige Pufferzone: Sie hält operative Reibung, Verantwortungsfragen und Konflikte von der Konzernspitze fern, ohne dass diese Pufferleistung als das benannt werden müsste, was sie ist. Der Titel „Manager“ liefert dafür die notwendige Camouflage – nach innen wie nach außen.

Präziser lässt sich diese Pufferfunktion als eine Art Prügelknaben-Rolle beschreiben, die in zwei Richtungen zugleich wirkt. Für das Topmanagement schirmt die mittlere Ebene gegen direkte Reaktionen der operativen Basis ab – wenn etwas schiefläuft, lässt sich im Zweifel auf fehlerhafte Kommunikation im mittleren Management verweisen, statt die eigene Entscheidung infrage zu stellen. Für die operative Ebene funktioniert dieselbe Schicht spiegelbildlich: Sie kann sich ihrerseits auf eine fehlerhafte Übersetzung der Anordnungen des Topmanagements berufen, statt die Verantwortung für die eigene Umsetzung zu übernehmen. Beide Seiten profitieren damit von genau der Unschärfe, die die Durchlauferhitzer-Funktion mit sich bringt: Wo Anweisungen nur durchgeleitet statt eigenständig verantwortet werden, lässt sich Verantwortung im Ernstfall in beide Richtungen wegdelegieren, an eine Ebene, die selbst keine Gegenwehr leisten kann, weil ihr die Entscheidungsmacht ohnehin fehlt.

Was aber sagt es über ein Unternehmen aus, das eine solche Schicht tatsächlich benötigt? Die politischen Spielchen, die diese Positionen im Kern ausfüllen, sind keine kostenlose Nebensächlichkeit. Sie binden Zeit, Aufmerksamkeit und Ressourcen, die sonst in operative Wertschöpfung fließen könnten. Der internationale Vergleich, der sich hier aufdrängt, verträgt allerdings deutlich mehr Differenzierung, als ein erster Blick nahelegt. Es gibt nicht das eine chinesische Managementmodell: Zwischen Staatsunternehmen, privaten Konzernen, Start-ups und ausländischen Tochtergesellschaften bestehen erhebliche Unterschiede. Bei zentralen Staatsunternehmen, insbesondere in strategisch wichtigen Branchen, ist die Unternehmensführung institutionalisiert mit Partei- und Staatsstrukturen verflochten – bis hin zu personellen Überschneidungen zwischen Partei-, Aufsichts- und Leitungsorganen; private Unternehmen sind deutlich marktorientierter, auch wenn sich je nach Größe und Branche weiterhin Parteiorganisationen finden. Und selbst wo die formale Entscheidungsstruktur tatsächlich stärker top-down verläuft, ersetzt das interne Politik nicht, sondern verlagert sie in andere Kanäle: Guanxi (persönliche Beziehungsnetzwerke) und Mianzi (Gesichtswahrung) sind gut dokumentierte Mechanismen, über die Einfluss, Vertrauen und Status jenseits der formalen Hierarchie ausgehandelt werden – eine eigene Form von Interessenvermittlung, nur nicht über Titel und Statussymbole organisiert, sondern über persönliche Netzwerke, indirekte Kommunikation und langfristig gepflegte Verpflichtungen.

Der eigentliche Unterschied liegt damit vermutlich nicht darin, dass in chinesischen Unternehmen keine interne Politik stattfindet, sondern darin, wo und wie sie stattfindet: eher entlang informeller Beziehungsnetzwerke und, bei Staatsunternehmen, entlang der Partei-Staat-Verflechtung, statt gebündelt in einer eigenen, mit Titeln camouflierten Managementebene wie im hier beschriebenen deutschen Fall. Ob das tatsächlich zu geringeren Reibungsverlusten führt oder die Reibung nur in eine schwerer messbare Form überführt, lässt sich mit den vorliegenden Quellen nicht beantworten – der zugespitzte Kontrast aus der ersten Fassung dieses Arguments war insofern zu einfach und wird hier ausdrücklich zurückgenommen.

Bayer liefert dazu einen aufschlussreichen Kontrastfall. Der seit 2023 laufende Umbau zur „Dynamic Shared Ownership“ hat genau diese Schicht komplett entfernt und Entscheidungsbefugnisse dorthin verlagert, wo die eigentliche Arbeit stattfindet. Dass der Konzern nach eigener Auskunft dadurch keine Managementlücke, sondern schnellere Entscheidungsprozesse erhalten hat, spricht dafür, dass die entfernte Schicht tatsächlich vor allem Abschirmungs- und Simulationsfunktion hatte – wenngleich sich aus einem einzelnen, vom Konzern selbst kommunizierten Fall kein verlässlicher Gegenbeweis für alle vergleichbaren Strukturen ableiten lässt.

Ein zweiter, noch schärferer Kontrastfall findet sich bei Nvidia. Jensen Huang führt den Konzern mit aktuell rund 36 direkten Berichtslinien – vor einem Jahr waren es noch 55, in den 2010er-Jahren rund 40. Damit fehlt zwischen Konzernspitze und den operativ Verantwortlichen praktisch die klassische mittlere Führungsebene; Huang kommuniziert direkt mit denjenigen, die die eigentliche Arbeit erledigen, statt Informationen durch mehrere Hierarchiestufen zu leiten. Bemerkenswert ist die Begründung, die er selbst dafür liefert: In den frühen Jahren des Unternehmens sei Büropolitik ein echtes Problem gewesen, und die flache Struktur sei die bewusste Antwort darauf – nicht ein Nebeneffekt, sondern das erklärte Ziel. Statt eine Pufferschicht zu unterhalten, die interne Politik absorbiert und zugleich als Management kaschiert, hat Nvidia diese Schicht schlicht nicht entstehen lassen: Konflikte zwischen Bereichen, Ressourcenfragen und Feedback laufen offen und direkt, teils demonstrativ öffentlich vor dem gesamten Führungskreis statt in Vieraugengesprächen, die Einzelnen einen privilegierten Informationsvorsprung verschaffen könnten. Huang hat wiederholt Vorschläge abgelehnt, einen Chief Operating Officer einzustellen, der ihm genau jene administrative Vermittlungsschicht zurückgeben würde, die er bewusst vermeidet.

Genau an dieser Stelle wird der Nvidia-Fall zum aufschlussreichen Testfall der weiter oben entwickelten Prügelknaben-These, nicht nur zur Strukturfrage. Wo Huang direkt mit den operativ Verantwortlichen kommuniziert und Feedback öffentlich vor dem gesamten Führungskreis gibt, entfällt die Vermittlungsebene, über die sich beide Seiten sonst gegenseitig aus der Verantwortung stehlen könnten. Manager und operative Ebene können sich nicht mehr so leicht mit dem Verweis auf Kommunikationsfehler dazwischen aus der Affäre ziehen – die Anordnung und ihre Umsetzung liegen ohne Puffer offen nebeneinander, und Fehler lassen sich entsprechend eindeutiger zuordnen. Was auf den ersten Blick nur als Effizienzgewinn erscheint, ist damit auch ein Eingriff in ein eingespieltes gegenseitiges Absicherungsarrangement – was erklären könnte, warum eine so offensichtlich funktionierende flache Struktur in den meisten großen Konzernen trotzdem nicht nachgeahmt wird: Sie entzieht nicht nur dem mittleren Management, sondern auch dem Topmanagement und der operativen Ebene selbst eine bequeme Ausrede.

Allerdings zeigt gerade die Bewegung von 55 auf 36 Directs, dass auch dieses Modell an Grenzen stößt: Menschliche Aufmerksamkeit skaliert nicht beliebig, und Beobachter werten die Reduktion als Hinweis darauf, dass selbst eine so extrem flache Struktur irgendwann Konsolidierung braucht. Kritiker sehen darin zudem ein Nachfolge- und Governance-Risiko – die gesamte Koordinations- und Schiedsrichterfunktion hängt an einer einzelnen Person, und was bei Bayer institutionell (DSO-Prinzipien, verteilte Entscheidungsbefugnis) gelöst wurde, ist bei Nvidia im Kern personengebunden an Huang selbst. Bayer und Nvidia zeigen damit zwei unterschiedliche Wege, dieselbe Schicht loszuwerden – institutionelle Umverteilung von Entscheidungsmacht im einen Fall, radikale Flachheit um eine zentrale Führungsfigur im anderen –, aber beide bestätigen dieselbe Grundannahme: Die Schicht ist entfernbar, ohne dass die Organisation daran zerbricht.

Eine Differenzierung, die noch fehlt

Diese These verträgt sich nur bedingt mit der in „Die sichtbare Verschmälerung“ entwickelten Gegenprobe, wonach mittleres Management reale Koordinations-, Übersetzungs- und Pufferfunktionen erfüllt, die auch eine ehrliche Bereinigung erhalten müsste. Beide Lesarten lassen sich jedoch vereinbaren, wenn man zwischen zwei Unterschichten innerhalb der Kategorie „mittleres Management“ unterscheidet: einer kleineren Gruppe, die tatsächlich Zhangs Koordinationsfunktion oder Nonakas Übersetzungsleistung erbringt, und einer größeren Gruppe, deren Funktion sich – wie im Fall der Hauptabteilungsleiter des Rechenzentrums – im Kern auf interne Politik und die Abschirmung der Führungsspitze reduzieren lässt. Die gegenwärtige Abbauwelle, mit ihrem Fokus auf Titelstreichung bei weitgehend unveränderten Aufgaben, würde dann vor allem die zweite Gruppe treffen – ohne dass Unternehmen dies je in dieser Klarheit kommunizieren würden, weil es die bisherige Existenzberechtigung dieser Ebene offenlegen würde.

Offene Fragen

Diese Zuspitzung ist deutlich spekulativer als die bisherigen Präzisierungen dieser Reihe und stützt sich im Kern auf einen Einzelfall sowie eine Plausibilitätsüberlegung, nicht auf breite empirische Evidenz. Vier Fragen bleiben offen. Erstens, ob sich die vermutete Zweiteilung – echte Koordinatoren versus politische Abschirmungsfunktion – anhand öffentlich zugänglicher Daten überhaupt belegen ließe, oder ob Unternehmen aus naheliegenden Gründen keinerlei Anreiz haben, eine solche Unterscheidung offenzulegen. Zweitens, ob sich die Abschirmungshypothese testen ließe, indem man beobachtet, ob Unternehmen mit besonders dünner Technostruktur – wie Bayer nach dem DSO-Umbau – tatsächlich häufiger von Konflikten und Reibungsverlusten an der Spitze berichten, die zuvor von der entfernten Schicht abgefangen wurden. Drittens, ob KI-Agenten, sobald sie die verbliebenen Reporting- und Koordinationsreste übernehmen, die politische Restfunktion tatsächlich sichtbarer machen würden – oder ob sich die Politik selbst in neue, dann erst recht schwer greifbare Formen verlagert. Viertens, ob und wie sich die Reibungsverluste einer titelbasierten Abschirmungsebene tatsächlich von den Reibungsverlusten unterscheiden, die in anderen Systemen über Guanxi-Netzwerke oder Partei-Staat-Verflechtung entstehen – eine vergleichende Messung, für die bislang weder hier noch in der eingesehenen Literatur eine belastbare Grundlage vorliegt. Fünftens, ob Nvidias personengebundene Lösung – Koordination über eine einzelne, extrem breit vernetzte Führungsfigur statt über institutionalisierte Prozesse wie bei Bayer – überhaupt skaliert oder sich als Sonderfall erweist, sobald Huang selbst nicht mehr zur Verfügung steht; die Reduktion der direkten Berichtslinien von 55 auf 36 könnte bereits ein erstes Anzeichen für diese Grenze sein.

Ralf Keuper

Quellen:

• Handelsblatt/Yahoo Finanzen, Mitte August 2026: Siemens streicht Hunderte Chef-Titel
• Handelsblatt, 7. August 2026: Führung und KI: Das Ende des Managers als Massenberuf (u.a. Bayer/DSO-Umbau)
• Letian Zhang: The Changing Role of Managers (American Journal of Sociology, 2021/2023)
• Wolfgang H. Staehle: Management – Eine verhaltenswissenschaftliche Perspektive (Standardwerk, mehrere Auflagen)
• World Bank/IFC: Guanxi, Mianzi, and Business (Grundlagenbeitrag zu Guanxi/Mianzi in Corporate Governance)
• Köncke, Erlbacher, Schmalz u.a.: Studien zur Partei-Staat-Durchdringung chinesischer Unternehmen („Corporate Governance with Chinese Characteristics“; „The Anatomy of Chinese Capitalism: Sectoral Variation in Party-State Permeation and Corporate Governance“)
• Tae Kim: The Nvidia Way: Jensen Huang and the Making of a Tech Giant (Buch zur Unternehmenskultur/Führungsstruktur); Sovereign Magazine: How Many Direct Reports Does Jensen Huang Have? (Reduktion von 55 auf 36 Directs, Governance-Risikoeinordnung)