Ein Beitrag im Industriemagazin vom März 1985 pries Suntory-Chef Keizo Saji als „Renaissance-Fürsten“ – mit Plänen für Biotechnologie, Pharmaforschung und 169 Gastronomiebetrieben. Fast nichts davon überlebte. Stattdessen wurde Suntory durch einen völlig anderen Pfad zum drittgrößten Spirituosenkonzern der Welt. Die Geschichte dieser Transformation zeigt, warum die besten Strategien nicht in glänzenden Visionen entstehen, sondern in jahrzehntelangem geduldigen Experimentieren – und warum gescheiterte bzw. nicht zustande gekommene Fusionen manchmal die wichtigsten Wendepunkte sind. Was der Managementforscher Henry Mintzberg als Unterschied zwischen „deliberate“ und „emergent strategies“ beschrieb, wird an Suntory lehrbuchmäßig sichtbar: Organisationen florieren nicht durch brillante Pläne, sondern durch die Fähigkeit, aus Fehlschlägen zu lernen und unerwartete Chancen zu erkennen.

Der Renaissance-Fürst und seine verschwundenen Visionen

Im März 1985 portraitierte das Industriemagazin Keizo Saji, den Chef von Suntory, als Visionär der japanischen Wirtschaft. Das Familienunternehmen dominiert mit 70 Prozent Marktanteil den japanischen Whiskymarkt. Aber Saji will mehr. Der Artikel dokumentierte akribisch: Biotechnologie-Kooperationen mit der New York University, rekombinierte DNA-Forschung, ein geplanter Einstieg in den Pharmamarkt durch das neu gegründete „Suntory Institute for Biomedical Research“. Dazu 169 Gastronomiebetriebe von Tokio bis Mexico City, Kunstmuseen, eine eigene Stiftung. Das US-Magazin Fortune nannte Saji einen „Renaissance-Fürsten“.

Vierzig Jahre später lohnt der Blick zurück. Nicht wegen der Pharma-Sparte – die verschwand spurlos. Nicht wegen der Gastronomie-Kette – keine Spur mehr. Sondern wegen einer viel interessanteren Frage: Wie wurde aus diesem gescheiterten Konglomerat-Experiment eines der erfolgreichsten Transformationsbeispiele der Getränkeindustrie? Und was lehrt uns das über strategisches Lernen in reifen Märkten?

Das fundamentale Dilemma dominanter Marktpositionen

Suntory stand 1985 vor einem klassischen Problem: Ein Unternehmen mit dominanter Position in einem reifen Markt produziert hohe Cashflows, findet aber keine organischen Wachstumsmöglichkeiten mehr. Siebzig Prozent Marktanteil im japanischen Whisky bedeutet: Wohin mit dem Geld? Die Grundoptionen sind begrenzt. Horizontale Expansion in neue Märkte. Vertikale Integration entlang der Wertschöpfungskette. Oder konglomerate Diversifikation in völlig neue Felder.

Saji wählte 1985 die dritte Option – und scheiterte damit weitgehend. Die Pharma-Initiative verschwand. Die Biotechnologie-Kooperationen blieben folgenlos. Die meisten Experimente liefen ins Leere. Aber – und das ist entscheidend – das Unternehmen überlebte diese Phase. Mehr noch: Es lernte daraus.

Was der Artikel 1985 nicht zeigt, sind die strukturellen Zwänge. Suntory war nicht nur im Whisky dominant, sondern im Biergeschäft nur die viertgrößte Brauerei Japans. Diese Diskr…