Die IG Farben dominierte einst die Weltchemie, die Deutschland AG orchestrierte den industriellen Wiederaufstieg – deutsche Unternehmenskonsortien waren historisch höchst erfolgreich. Doch was in Märkten der Skaleneffekte funktionierte, scheitert systematisch in der Plattformökonomie. Gaia-X, Catena-X, ADAMOS folgen alle demselben Muster: Millionen an Förderung, hunderte Mitglieder, jahrelange Arbeit – und kein funktionierendes Produkt. Das Problem liegt nicht in mangelnder Kompetenz, sondern in der Anwendung obsoleter Erfolgsrezepte. Eine Analyse darüber, warum die Logik, die einst Konzerne schuf, heute Innovation verhindert.
I. Das Ritual des Scheiterns
Es hat sich ein Muster etabliert, das mit der Präzision eines Uhrwerks abläuft. Eine Gruppe etablierter deutscher Unternehmen erkennt eine digitale Bedrohung. Man bildet ein Konsortium. Man definiert Ziele: Souveränität, Interoperabilität, europäische Werte. Man akquiriert öffentliche Förderung. Man gründet Arbeitskreise, definiert Standards, spezifiziert Schnittstellen. Man kommuniziert Fortschritte. Und man scheitert.
Gaia-X sollte die europäische Antwort auf amerikanische Cloud-Hyperscaler werden. Nach Jahren intensiver Arbeit existiert eine Architekturspezifikation, während AWS Marktanteile ausbaut. Catena-X will das automobile Datenökosystem schaffen. Fast 200 Mitglieder, 100 Millionen Euro Förderung – und selbst BMW als Vorzeigepartner hat erst 100 Verbindungen aufgebaut, während Tesla längst die Datenplattform kontrolliert. ADAMOS, die Industrie-4.0-Allianz deutscher Maschinenbauer, existiert formal noch, aber niemand spricht mehr darüber.
Das Bemerkenswerte ist nicht, dass diese Projekte scheitern. Das Bemerkenswerte ist, dass sie nach identischen Mustern scheitern – und dass dennoch jedes neue Konsortium dieselben Fehler wiederholt. Es ist, als würde man Frederick Brooks‘ The Mythical Man-Month von 1975 nie gelesen haben. Oder präziser: als würde man es für irrelevant halten, weil man glaubt, deutsche Ingenieurskunst könne überwinden, was Brooks als strukturelle Gesetzmäßigkeit beschrieb.
II. Brooks‘ Law und die Koordinationskosten
Brooks‘ berühmteste These lautet: Adding manpower to a late software project makes it later. Das gilt nicht nur für verspätete Projekte, sondern für komplexe Softwareentwicklung generell. Der Grund liegt in der nicht-linearen Skalierung von Kommunikationsaufwand. Bei n Entwicklern gibt es n(n-1)/2 Kommunikationskanäle. Jeder neue Entwickler muss nicht nur selbst produktiv werden, sondern sich mit allen anderen koordinieren. Ab einem bestimmten Punkt übersteigt der Koordinationsaufwand den Produktivitätsgewinn.
Für Konsortien potenziert sich dieses Problem. Es sind nicht Entwickler, die sich koordinieren müssen, sondern Unternehmen. Jedes mit eigenen Zielen, eigenen Legacy-Systemen, eigenen Budgetzyklen, eigenen juristischen Abteilungen. Was bei einem einzigen Unternehmen eine Entscheidung des CTO wäre, erfordert im Konsortium Abstimmung zwischen zwanzig CTOs – oder genauer: zwischen zwanzig Organisationen, die jeweils intern ihre eigenen Abstimmungsprozesse durchlaufen müssen.
Das Ergebnis…