Es gibt eine eigentümliche Paradoxie im Scheitern etablierter Unternehmen: Je tiefer das akkumulierte Erfahrungswissen, desto schwieriger wird es, eine bestimmte Klasse von Innovationen zu erkennen – und zu verarbeiten. Rebecca Henderson und Kim Clark haben diese Paradoxie 1990 in einem bis heute maßgeblichen Aufsatz präzise gefasst. Ihr Konzept der architectural innovation ist nicht nur ein Beitrag zur Innovationstheorie; es ist eine Theorie des organisationalen Lernens unter Bedingungen sedimentierten Wissens.
Der Ausgangspunkt ist eine Unterscheidung, die bei Henderson/Clark analytische Schärfe gewinnt, aber intuitiv unmittelbar einleuchtet: Produkte bestehen aus Komponenten, und Komponenten sind durch eine Architektur miteinander verknüpft. Komponentenwissen bezeichnet das Wissen über einzelne Teilsysteme und die Designkonzepte, die ihnen zugrunde liegen. Architekturwissen ist das Wissen darüber, wie diese Komponenten zusammenspielen – die Logik der Verknüpfungen, die impliziten Annahmen über Wechselwirkungen, die Regeln der Integration.
Auf dieser Grundlage entfalten Henderson/Clark eine Taxonomie des Wandels. Radikale Innovation verändert beides: Komponenten und Architektur. Inkrementelle Innovation verbessert beides, ohne die Grundstruktur anzutasten. Modulare Innovation verändert einzelne Komponenten, lässt aber die Architektur intakt. Die vierte Kategorie – die analytisch produktivste – ist die architectural innovation: Sie rekonfiguriert die Verknüpfungen zwischen bestehenden Komponenten, ohne die Kerndesignkonzepte der Komponenten selbst grundlegend zu verändern. Eben diese Kategorie, so die These, ist für etablierte Unternehmen am gefährlichsten, weil sie am schwersten erkennbar ist.
Das Problem der eingebetteten Kognition
Warum ist architectural innovation so tückisch? Henderson/Clark geben eine institutionell-kognitive Antwort: Weil Architekturwissen in Organisationen nicht explizit verwaltet wird. Es ist in Kommunikationskanälen, Informationsfiltern und Problemlösungsroutinen eingebettet – in der Aufbau- und Ablaufstruktur des Unternehmens selbst.
Wenn in einer Firma für Raumventilatoren eine Motorgruppe und eine Flügelgruppe entstehen, die wöchentlich miteinander konferieren, dann ist dieses organisationale Arrangement nicht zufällig: Es ist die institutionelle Verkörperung des Wissens über die kritischen Wechselwirkungen im Produkt. Die Struktur ist das Wissen. Das bedeutet aber zugleich: Solange sich die Architektur des Produkts nicht ändert, bleibt dieses Wissen unsichtbar, weil es nie expliziert werden muss. Es funktioniert.
Genau hier liegt die Falle. Wenn architectural innovation eintritt – wenn also neue Verknüpfungen zwischen Komponenten entstehen, ohne dass die Komponenten selbst grundlegend neu wären –, dann signalisiert die Situation dem Unternehmen zunächst: alles bekannt. Die Komponenten sind vertraut. Das technische Gr…