Wie der Konzern aus Cupertino die Welt der Fertigung neu erfand – und sich dabei in eine strategische und geopolitische Falle manövrierte
Es gibt Bücher über Apple, die den Konzern als Wunder der Markenführung beschreiben. Patrick McGees Apple in China ist keines davon. Es ist eine nüchterne, bisweilen ernüchternde Untersuchung dessen, was Apple wirklich ist: nicht primär ein Design-Unternehmen oder eine Lifestyle-Marke, sondern eines der ausgefeiltesten Fertigungs- und Lieferkettensysteme, das die Welt je gesehen hat – und ein System, das zutiefst in die Abhängigkeit von China eingebettet ist.
McGee, langjähriger Technologiejournalist der Financial Times, hat für dieses Buch über Jahre hinweg Dutzende von ehemaligen Apple-Ingenieuren, Operations-Managern, Zulieferern und Branchenbeobachtern befragt. Das Ergebnis ist ein detailliertes, quellenreiches Werk, das Apples Aufstieg zur wertvollsten Aktie der Welt aus einer Perspektive erzählt, die in der medialen Berichterstattung weitgehend fehlt: der Perspektive der Fabrikhalle, der Lieferkette und der geopolitischen Verwundbarkeit.
Die Pyramide: Wie Apple seine Lieferkette beherrschte
Eines der zentralen Kapitel des Buches behandelt Apples revolutionäre Methode, die eigene Lieferkette nicht bloß zu managen, sondern zu durchdringen. McGee beschreibt, wie Apple – anders als alle Konkurrenten – keine echte Auslagerung betrieb. Statt Zulieferern technische Datenblätter zu übergeben und zu sagen „Baut das“, schickte Apple seine besten Produktdesigner und Fertigungsingenieure aus Cupertino direkt in die Werke – für Wochen, manchmal Monate.
Paradigmatisch dafür steht Apples massiver Einkauf von CNC-Maschinen. Als Steve Jobs 2008 das Unibody-MacBook vorstellte – aus einem einzigen Aluminiumblock gefräst –, hatte Apple im Vorfeld mehr als 10.000 solcher Maschinen erworben, die pro Stück zwischen 100.000 und 500.000 Dollar kosten. Apple schloss sogar einen Vertrag mit dem Automatisierungskonzern FANUC über dessen gesamte CNC-Produktion auf Jahre hinaus. Diese Maschinen wurden mit dem Etikett „Nur für Apple“ in den Fabriken der Zulieferer platziert – ein Modell, das dem Konzern enorme Kontrollmacht verlieh, ohne dass er die Fabriken selbst besitzen musste.
McGee zitiert einen ehemaligen Apple-Fertigungsingenieur mit einer prägnanten Formel: „Wir werden Ihre Fabrik benutzen. Wir werden Ihre Mitarbeiter nutzen. Aber wir kommen zu ihnen und setzen sie als unsere Arme und Beine ein.“ Kein einziger Anbieter hätte einfach Zeichnungen entgegengenommen und dann das gewünschte Produkt geliefert. Apple musste den gesamten Prozess selbst aufbauen – und tat es.
Diese Strategie hatte eine weitere Dimension der Machtausübung. Wenn Foxconn 2011 versuchte, seine dominante Rolle bei der iPhone-Montage als Druckmittel einzusetzen, tauchten Apple-Ingenieure an der Fertigungsstraße auf und begannen, teure Maschinen vom Boden zu demontieren – um sie zu Pegatron transportieren zu lassen. Die bloße Andeutung genügte.
Design trifft Operations: Die interne Spannungsstruktur
Ein weiteres faszinierendes Kapitel widmet McGee der internen Organisationslogik Apples, die er als „Pyramide“ beschreibt. An der Spitze: Jony Ives Industrial-Design-Team. Darunter das Product Design (PD) und das Manufacturing Design (MD). Diese Struktur erzeugte strukturelle Spannungen: Das Design-Team entwickelte Entwürfe mit höchsten Ansprüchen an Haptik, Material und Präzision – die die Operations-Teams dann auf Skalierbarkeit, Preis und Lieferkettenkomplexität prüfen mussten.
Die berühmte Anekdote über Jony Ive und den Mac Mini verdeutlicht das: Als Ive fragte, ob ein Ingenieur etwas herstellen könne, antwortete dieser mit „Ja“ – woraufhin Ive die Maße verkleinerte und erneut fragte. „Nein, das wäre wirklich schwierig.“ Ive: „Toll, das sind die Maße.“ Diese kompromisslose Haltung war eine der wesentlichen Quellen von Apples Innovationskraft – aber auch eine permanente Quelle innerbetrieblicher Reibung.
Der „Apple Squeeze“: Marktmacht ohne Marktanteil
Ein zentrales ökonomisches Paradoxon stellt McGee im Kapitel über den „Apple Squeeze“ dar: Apple hält weniger als 20 Prozent des weltweiten Smartphone-Marktanteils – und vereinnahmt dennoch regelmäßig mehr als 80 Prozent der gesamten Branchengewinne. Nicht Volumen, sondern Margendisziplin ist das eigentliche Geschäftsmodell.
Diese Profitabilität speist sich aus einem Zusammenspiel von Markenstärke, vertikaler Integration bei den Chips (Apple Silicon) und der beschriebenen Fertigungsüberlegenheit. Das iPhone kostete schon 2007 499 Dollar, 2015 bereits 649 Dollar – während die PC-Preise im gleichen Zeitraum auf unter 1.500 Dollar sanken. Die Bereitschaft der Käufer, diese Preisprämie zu zahlen, und Apples Fähigkeit, sie auf der Kostenseite zu verteidigen, ist das eigentliche Wunder des Konzerns.
Der stille Wissenstransfer: Foxconn lernt von Apple
Eines der beunruhigendsten Kapitel des Buches ist zugleich das am wenigsten öffentlich diskutierte: McGee legt dar, wie der Aufbau der chinesischen Fertigungskette nicht nur China als Standort nützte, sondern die chinesischen Auftragnehmer selbst zu eigenständigen Technologieakteuren erzog – auf Kosten der USA.
Foxconn und andere Auftragsfertiger akzeptierten über Jahre hinweg Verluste oder minimale Deckungsbeiträge bei Apple-Aufträgen. Nicht weil die Kalkulation aufging, sondern weil das eigentliche Ziel ein anderes war: zu lernen. Die Präsenz Hunderter Apple-Ingenieure in den Fabriken, die gemeinsame Entwicklung von Fertigungsprozessen, die Schulungen, die Einblicke in Materialien, Maschinen und Qualitätsstandards – all das wurde von den chinesischen Partnern systematisch absorbiert. Das so gewonnene Know-how floss anschließend in andere Geschäftsbereiche und zu anderen Kunden.
McGee beschreibt diesen Mechanismus als eine Art industriellen Hebel: Apple glaubte, eine Lieferkette zu kontrollieren, während die Gegenseite still und methodisch eine Kompetenzpyramide aufbaute, die weit über die Montage von iPhones hinausreichte. Die Ironie ist strukturell: Gerade weil Apple so tief in die Prozesse seiner Zulieferer eindrang und sie auf ein Niveau hob, das weltweit seinesgleichen suchte, schuf es die technologische Basis für seine künftigen Konkurrenten.
Das Huawei-Paradox: Vom Zulieferer zum Systemrivalen
Das deutlichste Resultat dieses Wissenstransfers ist Huawei. McGee nutzt den Fall nicht als Einzelbeispiel, sondern als Symptom einer systemischen Fehlkalkulation. Huawei hat sich – mit erheblicher staatlicher Unterstützung Pekings – von einem Telekommunikationsausrüster zu einem vollintegrierten Technologiekonzern entwickelt, der heute in Bereichen wie 5G-Infrastruktur, Halbleiterentwicklung und Smartphone-Hardware mit den führenden westlichen Unternehmen konkurriert.
Der Aufstieg Huaweis wäre ohne den jahrzehntelangen Wissensfluss aus der Apple-Lieferkette kaum denkbar. Chinesische Ingenieure, die in Apple-Zuliefererbetrieben ausgebildet wurden, chinesische Unternehmen, die mit Apple-Spezifikationen arbeiteten, chinesische Manager, die Apples Qualitäts- und Prozessstandards verinnerlicht hatten – sie alle bildeten das humane Kapital, auf dem Huaweis Aufstieg mitaufbaute. Das Ergebnis ist eine Form von Technologietransfer, die in keiner Exportkontrollliste erscheint, weil sie nicht durch den Verkauf von Patenten oder Lizenzen, sondern durch die gelebte Praxis der Zusammenarbeit entstand.
Die geopolitische Falle: TSMC, Taiwan und Symbolpolitik statt Reshoring
Der zweite große Themenkomplex des Buches ist die geopolitische Verwundbarkeit des Apple-Modells. McGee beschreibt eindringlich, wie sehr Apple von Taiwan abhängt – nicht nur von Foxconn als Montagebetrieb, sondern vor allem von TSMC als Chiplieferant. TSMC produziert die Apple-Prozessoren, auf denen der gesamte Produktvorsprung beruht. Und TSMC befindet sich auf einer Insel, die von einem Erdbebengürtel durchzogen wird, täglich von Hunderten kleinen Beben heimgesucht wird – und von China als abtrünnige Provinz betrachtet wird.
Warren Buffett, als größter Einzelinvestor in Apple, verkaufte Anfang 2023 seinen Anteil und begründete dies mit geopolitischen Risiken. Der ehemalige nationale Sicherheitsberater der USA, Robert O’Brien, brachte es im April 2023 gegenüber dem Semafor auf den Punkt: „Die USA und ihre Verbündeten werden niemals zulassen, dass diese Fertigungsanlagen in chinesische Hände fallen.“
Vor diesem Hintergrund sind die wiederkehrenden politischen Ankündigungen zu bewerten, Teile der Apple-Produktion in die USA zurückzuverlagern. McGee urteilt hier ohne Beschönigung: Es handelte sich im Wesentlichen um Symbolpolitik. Zwar wurden einzelne Montageschritte – etwa für den Mac Pro – in US-Fabriken verlagert, doch die Geräte mussten für die eigentliche Fertigstellung, für die Endmontage komplexer Komponenten und für die abschließende Qualitätsprüfung, anschließend zurück nach China oder Taiwan geschickt werden. Die Lieferkette ließ sich nicht durch eine Pressemitteilung umkehren. Jahrzehntelang aufgebautes Prozess-Know-how, spezialisierte Maschinenbauer, geschulte Arbeitskräfte und ein dichtes Zulieferernetzwerk – all das existiert in den USA in dieser Form schlicht nicht. Ein Fertigungsingenieur formuliert es im Buch unverblümt: „Es war ein sehr prägendes Jahrzehnt“ – und er meinte damit China, nicht Amerika.
Plan B: Indien als Ausweg?
Angesichts dieser Risiken setzt Apple seit einigen Jahren auf Diversifizierung, mit Indien als Hauptkandidaten. McGee schildert diese Entwicklung nüchtern: Apples Vorstoß verlief in den ersten fünf Jahren nach dem internen „Plan B“-Memo zögerlich. Erst als 2017 Handelshemmnisse gesenkt wurden, begann die Produktion. Mittlerweile werden in Indien Pro-Modelle des iPhone hergestellt. Dennoch schätzen Analysten, dass noch Mitte 2023 zwischen 90 und 95 Prozent der Apple-Produktion in China stattfand. Indien ist kein kurzfristiger Ausweg – es ist ein Jahrzehntprojekt.
Fazit
Apple in China ist kein Unternehmensporträt im klassischen Sinne. Es ist eine politökonomische Analyse eines globalen Produktionssystems, die weit über den Einzelfall hinausweist. McGee zeigt, wie ein Konzern durch den radikalen Bruch mit der Logik des Outsourcings – indem er gerade nicht loslässt, sondern tiefer eindringt – eine Fertigungsüberlegenheit erreicht hat, die in der Industriegeschichte kaum Parallelen kennt.
Gleichzeitig legt er offen, dass genau dieses Modell auf einer strategischen Wette beruht: dass China stabil bleibt, Taiwan nicht zur Frontlinie eines großen Konflikts wird und TSMC weiter liefern kann. Es ist eine Wette, auf die Apple – und mit ihm ein erheblicher Teil der globalen Technologiewirtschaft – jeden Tag neu setzt.
Für jeden, der die Strukturen globaler Wertschöpfung, die Grenzen westlicher Industriepolitik und die tatsächlichen Grundlagen digitaler Marktmacht verstehen will, ist dieses Buch unverzichtbar.
Ralf Keuper