Digital Equipment Corporation, einst mit über 120.000 Mitarbeitern eines der größten Technologieunternehmen der Welt, ist einer der meistzitierten Fälle des amerikanischen Technologieniedergangs – und einer der am unvollständigsten erzählten. Die gängige Version kombiniert verpasste PC-Trends mit einer erstarrten Unternehmenskultur. Was dabei fast immer fehlt: der Blick auf den Anfang, auf einen Investor, der 1957 gegen den Konsens der Branche wettete, und auf eine Governance-Philosophie, die DEC von der ersten Stunde an prägte. Und was fehlt, ist der Blick über den Einzelfall hinaus – auf Wang, Data General und den westdeutschen Fall Nixdorf, die im selben Jahrzehnt an derselben Marktverschiebung scheiterten. Vier Erklärungsebenen, ein Fall, und die Frage, welche davon eigentlich falsifizierbar ist.
Wenige Fallgeschichten der amerikanischen Computerindustrie sind so oft erzählt worden wie die von Digital Equipment Corporation. Das Muster ist bekannt: Gegründet 1957 von Ken Olsen und Harlan Anderson, wird DEC mit der PDP-Reihe und später der VAX-Familie zum technologischen Vorreiter der Minicomputer- und Workstation-Welt und zeitweise zum zweitgrößten Computerkonzern der Welt hinter IBM. In den 1980er Jahren beginnt der Abstieg, in den frühen 1990ern folgen mehrere Verlustjahre, und 1998 wird das, was von DEC übrig ist, von Compaq übernommen – das Unternehmen selbst geht 2002 in Hewlett-Packard auf.
Die Dimension dieses Niedergangs lässt sich an einer Zahl ablesen, die in vielen Kurzdarstellungen fehlt: DEC beschäftigte auf dem Höhepunkt seiner Entwicklung – je nach Quelle 1987 oder 1990 – zwischen rund 120.000 und 135.000 Mitarbeiter weltweit, bei einem Umsatz von zeitweise über 14 Milliarden Dollar. Bis zur Übernahme durch Compaq 1998 war diese Belegschaft auf etwa 53.500 geschrumpft – ein Verlust von weit über der Hälfte der Arbeitsplätze innerhalb weniger Jahre, mit Restrukturierungskosten von schätzungsweise 4,8 Milliarden Dollar allein für den Personalabbau zwischen 1990 und 1996. Diese Größenordnung macht deutlich, dass es hier nicht um das Scheitern eines mittelständischen Nischenanbieters geht, sondern um den Niedergang eines der größten Industrieunternehmen seiner Zeit – was die Erklärungslast für jede der folgenden Thesen entsprechend erhöht.
Die Standarderklärung für diesen Niedergang ist inzwischen so etabliert, dass sie kaum noch hinterfragt wird: DEC habe die PC-Revolution verschlafen, sei zu lange an seiner High-End-Systemarchitektur festgehalten und habe den Wandel zu kleineren, modularen, günstigeren Systemen zu spät beantwortet. Der leistungsfähige Alpha-Prozessor kam, als es bereits zu spät war. Diese Erzählung ist nicht falsch. Sie ist aber unvollständig – und sie wird, je nachdem wer sie erzählt, um mehrere sehr unterschiedliche Zusatzerklärungen ergänzt, die selten in ein und demselben Text zusammengeführt werden: eine kulturelle, eine governance-bezogene, die bislang kaum systematisch diskutiert wird, und eine vergleichende, die den Fall in einen größeren Branchenzusammenhang stellt. Alle vier verdienen es, nebeneinandergestellt zu werden – nicht um eine einzige „wahre“ Ursache zu küren, sondern weil sie unterschiedlich gut überprüfbar sind.
Ebene eins: Die Architekturthese
Die naheliegendste Erklärung ist eine strukturelle im Sinne von Henderson und Clark: DEC beherrschte die Architektur integrierter Systeme – VAX/VMS als durchkonstruiertes Gesamtpaket aus Hardware, Betriebssystem und Softwareökosystem. Der PC-Markt verschob die Wertschöpfung jedoch auf die Komponentenebene: Intel-Prozessoren, Microsoft-Betriebssysteme, standardisierte Busse, austauschbare Zulieferer. Wer, wie DEC, sein gesamtes organisatorisches Wissen – Entwicklung, Vertrieb, Margenstruktur – auf Systemintegration zugeschnitten hatte, konnte diese neue, disaggregierte Marktarchitektur nicht einfach durch eine Produktentscheidung nachvollziehen. Das wäre kein Managementfehler im engen Sinne, sondern die Konsequenz einer über Jahrzehnte aufgebauten, im Chandlerschen Sinne pfadabhängi…