Jack Dorsey entlässt bei Block 40 Prozent der Belegschaft – bei steigenden Gewinnen. Elon Musk strich bei Twitter 80 Prozent, und die Plattform läuft weiter. Beide Fälle gelten als Ausreißer. Sie sind es nicht. Sie sind Vorboten einer Reorganisationslogik, die das Verhältnis von Personal, Wertschöpfung und Wachstum grundlegend neu justiert.

Zwei Unternehmen, zwei radikale Einschnitte, ein gemeinsamer Befund. Als Elon Musk Twitter im Oktober 2022 übernahm und binnen weniger Wochen rund 80 Prozent der Belegschaft entließ, war die Reaktion der Beobachter einhellig: Das könne nicht gut gehen. Die Plattform werde kollabieren, die verbleibenden Systeme instabil werden, der Dienst sich innerhalb von Monaten selbst abschalten. Nichts davon trat ein. Twitter – inzwischen X – lief weiter. Nicht perfekt, nicht ohne Reibung, aber funktional genug für Hunderte Millionen Nutzer.

Wenn Jack Dorsey in diesen Tagen, drei Jahre später, bei Block eine strukturell ähnliche Entscheidung trifft – knapp 40 Prozent der Belegschaft, über 4.000 Stellen –, ist die Ausgangslage eine andere. Block entlässt nicht aus der Not. Das Unternehmen wies im letzten Quartal vor der Ankündigung ein Bruttogewinnwachstum von 24 Prozent aus. Die Entlassung ist kein Sanierungsschritt, sondern eine strategische Wahl. Dorsey nennt sie „intelligence-native“: Kleinere Teams, potenziert durch interne KI-Werkzeuge wie Goose, übernehmen Aufgaben, die zuvor hunderte Mitarbeiter in Produktentwicklung, Engineering und Kundenservice erforderten.

Die Börse honorierte das umgehend. Die Block-Aktie stieg um 24 Prozent.

Was diese Zahlen eigentlich bedeuten

Es wäre bequem, beide Fälle als Ausnahmen abzutun – Musk als notorischen Extremisten, Dorsey als Silicon-Valley-Visionär ohne Bodenhaftung. Bequem, aber falsch.
Wer Twitter seit mehr als einem Jahrzehnt kennt, weiß: Die Moderationsleistung der alten Plattform war chronisch schlecht. Systemausfälle gab es regelmäßig. Das Unternehmen war über Jahre nicht profitabel, trotz Tausender Mitarbeiter und enormem Ressourceneinsatz.

Was die Radikalkur von 2022 sichtbar machte, war nicht das Scheitern eines funktionierenden Systems, sondern das stille Überleben eines aufgeblähten. Die entlassenen Stellen waren zu einem erheblichen Teil nicht produktiv im engeren Sinne – sie waren koordinativ, intern orientiert, selbstreferenziell. Meetings, die Meetings vorbereiteten. Teams, die andere Teams managten. Stabsstellen, die Stabsstellen berieten.

Was KI in diesem Kontext leistet, ist zunächst nicht die Übernahme komplexer menschlicher Tätigkeiten. Es ist die Sichtbarmachung von Redundanz. Plötzlich existiert eine Alternative – und mit ihr die Frage, ob bestimmte Stellen tatsächlich Wert schufen oder nur Komplexität verwalteten.

Das „Intelligence-Native“-Modell: Substanz oder PR?

Dorseys Formulierung ist rhetorisch präzise. „Intelligence-native“ klingt nach strategischer Originalität, nach einer neuen Unternehmensphilosophie, die sich von konventionellen Effizienzprogrammen absetzt. Doch bei näherer Betrachtung ist das Konzept weniger revolutionär als behauptet.

Block ist ein Fintech-Plattformbetreiber. Seine Kernprozesse – Zahlungsabwicklung, Kundenservice, Compliance-Checks, Produktentwicklung in digitalen Umgebungen – gehören zu den am stärksten standardisierbaren Tätigkeitsfeldern überhaupt. Die Bedingungen für KI-gestützte Automatisierung sind hier günstiger als in fast jedem anderen Sektor. Der Effizienzgewinn ist real. Aber der Anspruch, ein universelles Organisationsmodell zu entwickeln, das auf andere Branchen übertragbar sei, überstrapaziert das Beispiel.

Was „intelligence-native“ tatsächlich beschreibt, ist eine finanzkapitalistische Optimierungslogik mit neuen Mitteln: Personalkosten senken, Bruttomargen steigern, Börsenwert erhöhen. Das ist legitim. Aber es ist keine neue Philosophie – es ist ein altes Ziel mit neuen Werkzeugen.

Die Asymmetrie des Substanzverlusts

Dennoch wäre es zu einfach, das Urteil hier zu schließen. Beide Unternehmen – Twitter/X und Block – zeigen etwas Aufschlussreiches über die innere Verfassung moderner Technologieunternehmen.

Große Organisationen neigen dazu, organisationales Fettgewebe zu akkumulieren. Das geschieht nicht durch böse Absicht, sondern durch systemische Logiken: Wachstum wird mit Personalaufbau gleichgesetzt. Jedes neue Produkt, jede Compliance-Anforderung, jede strategische Initiative bekommt ein eigenes Team. Koordinationsaufwand erzeugt weitere Koordinationsstellen. Das System reproduziert sich, unabhängig von seiner eigentlichen Wertschöpfungsleistung.

Diese Redundanzakkumulation bleibt so lange unsichtbar, wie genug Geld hereinfließt. Der Stresstest kommt entweder von außen – ein erzwungener Schnitt wie bei Twitter – oder von innen, wenn ein Entscheider die Frage stellt, die zuvor niemand stellen wollte: Was würde eigentlich passieren, wenn wir mit einem Drittel auskommen müssten?

Die Antwort, die beide Fälle geben, lautet: mehr, als die meisten geglaubt hätten.

Der blinde Fleck dieser Interpretation bleibt allerdings real. „Es funktioniert noch“ ist ein schwaches Qualitätskriterium. Twitter/X lebt von der aufgebauten Substanz – von Infrastruktur, Nutzerbasis und Netzwerkeffekten, die über Jahre aufgebaut wurden. Ob Block langfristig tatsächlich besser fährt, wird sich erst zeigen. Die entscheidende Frage ist, ob die eliminierten Stellen wirklich Redundanzen waren oder ob das Unternehmen stillen Kapitalverzehr betreibt, der sich erst mit Verzögerung in den Ergebnissen niederschlägt. Der Unterschied zwischen Redundanz und Resilienzpuffer ist oft erst im Nachhinein erkennbar.

Was sich verändert hat

Der Fall Block markiert unabhängig von diesen Vorbehalten einen kommunikativen Schwellenwert: KI wird erstmals offiziell – nicht implizit, nicht durch Euphemismus – als Begründung für strukturelle Personalreduktion bei einem profitablen Unternehmen verwendet. Das ist ehrlicher als die übliche Unternehmenssprache, die solche Schnitte als „Restrukturierung“, „Fokussierung auf Kernkompetenzen“ oder „strategische Neuausrichtung“ verkleidet. Und es signalisiert anderen Vorständen, dass dieser Schritt gesellschaftlich und kommunikativ salonfähig geworden ist.

Die eigentliche Frage ist nicht mehr, ob KI Arbeitsstellen ersetzt – das tut sie bereits, sichtbar und messbar. Die Frage ist, wer die Verteilung der dadurch entstehenden Produktivitätsgewinne kontrolliert. Dorsey zahlt großzügige Abfindungen: 20 Wochen Grundgehalt plus weitere Leistungen. Das ist fair im engeren Sinne. Es löst aber das strukturelle Problem nicht: Die Gewinne fließen zu Aktionären, die Folgekosten tragen Arbeitsmärkte und – mittelfristig – Sozialsysteme.

Das „Intelligence-native“-Modell ist kein Paradigmenwechsel in der Organisationstheorie. Es ist eine Effizienzstrategie unter veränderten technologischen Vorzeichen. Was sich verändert hat, ist die Geschwindigkeit, mit der diese Strategie anwendbar wird – und die Breite der Branchen, in denen sie sich in den nächsten Jahren entfalten wird.

Ralf Keuper