Zwei bayerische Traditionsunternehmen, beide im Rohstoffgeschäft, beide in existenzieller Krise. Wacker Chemie – jahrzehntelang globaler Technologieführer – meldet 800 Millionen Euro Verlust. Die BayWa, Agrarhandels-Riese mit Umsätzen im zweistelligen Milliardenbereich, kämpft ums Überleben. Der eine Fall zeigt: Selbst exzellentes Management hilft nicht mehr, wenn Energiekosten und chinesische Überkapazitäten die Grundlagen zerstören. Der andere: Führungsversagen verschärft strukturelle Probleme dramatisch. Beide offenbaren ein Paradoxon: Die deutsche Energiewende, die sie zu Profiteuren machen sollte, wird zu ihrem Verhängnis. Eine Analyse zweier Krisen, die Vorboten für eine ganze Industrie sind.
I. Der stille Champion auf dem falschen Fuß
Als die Wacker Chemie AG einen Nettoverlust von 800 Millionen Euro für das Geschäftsjahr 2025 meldete, war dies mehr als nur eine weitere Gewinnwarnung in der kriselnden deutschen Chemieindustrie. Es war das Eingeständnis eines fundamentalen Bruchs. Der Münchner Konzern, über Jahrzehnte ein global führender Hersteller von Siliconen, Polymeren und Polysilikon, gehört zu jener Sorte deutscher Hidden Champions, die zwar kaum einem Endverbraucher bekannt sind, deren Produkte aber in zahllosen Industrieprozessen unverzichtbar bleiben. Wacker-Silicone finden sich in Klebstoffen, Beschichtungen, medizinischen Implantaten; Wacker-Polysilikon war jahrelang zentral für die Photovoltaik-Industrie.
Der Zusammenbruch kommt ohne die üblichen Verdächtigen aus. Keine Bilanzmanipulationen, keine offenkundigen strategischen Fehlentscheidungen, kein Kontrollverlust durch überforderte Aufsichtsgremien. CEO Christian Hartel, seit 2016 an der Spitze, gilt als sachlich und kompetent. Seine Diagnose zur Krise fällt entsprechend nüchtern aus: „Massiver Druck auf die europäische Chemieindustrie“, hohe Energiekosten, Bürokratie, globaler Wettbewerb. Ein Hilferuf, kein Schuldeingeständnis.
Genau das macht den Fall Wacker so bedeutsam. Wenn ein solide geführtes Technologieunternehmen mit echtem Know-how-Vorsprung kollabiert, liegt das Problem offenkundig tiefer als in individuellen Managementfehlern. Die 800 Millionen Verlust setzen sich zusammen aus rund 600 Millionen Euro Wertberichtigungen – darunter über 300 Millionen auf die Beteiligung am Waferhersteller Siltronic, 90 Millionen auf die 2023 erworbene spanische ADL Biopharma, 195 Millionen auf latente Steuerforderungen. Aber auch ohne diese Sondereffekte bliebe ein operativer Verlust. Das EBITDA brach um 42 Prozent ein, obwohl der Umsatz nur um vier Prozent sank. Diese Schere zeigt: Die Kostenstruktur ist nicht mehr tragfähig. Die Produktion läuft unter Auslastung, die Fixkosten drücken, die Margen erodieren.
Wacker wurde auf dem falschen Fuß erwischt. Das Geschäftsmodell, über Dekaden profitabel, verliert seine Gültigkeit schneller als das Management antizipieren konnte. Andy Groves Konzept des „strategischen Wendepunkts“ – jener Moment, in dem sich die fundamentalen Kräfte eines Marktes so verschieben, dass altbewährte Strategien ins Leere laufen – scheint hier in Echtzeit zu greifen. Polysilikon, lange ein Cashflow-Generator, ist heute von chinesischen Überkapazitäten geprägt, die Weltmarktpreise kollabieren lassen. Die Siltronic-Beteiligung symbolisiert Europas schleichendes Zurückfallen in der Halbleiter-Wertschöpfung. Selbst der Versuch, über die Akquisition von ADL Biopharma in höhermargige Spezialchemie zu diversifizieren, endet nach zwei Jahren in einer 90-Millionen-Abschreibung.
1.500 Arbeitsplätze sollen weltweit gestrichen werden, überwiegend in Deutschland, für Einsparungen von 300 Millionen Euro jährlich. Die großen Standorte Burghausen mit 8.000 Beschäftigten und Nünchritz mit 1.500 stehen unter existenziellem Druck. Was hier geschieht, ist mehr als eine konjunkturelle Delle. Es ist die Infragestellung eines gesamten Produktionsmodells.
II. BayWa – Die Parallele mit Unterschieden
Zeitgleich zur Wacker-Krise rutschte ein anderes bayerisches Unternehmen in existenzielle Turbulenzen: Die BayWa AG, mit einem Jahresumsatz von rund 20 Milliarden Euro einer der größten Agrar- und Baustoffhändler Europas. Oberflächlich scheinen die Fälle verwandt. Beide Unternehmen operieren im Rohstoffgeschäft, beide versuchten sich in der Solar-Branche als vermeintlichem Zukunftsmarkt, beide leiden unter Energiekosten und globalem Wettbewerbsdruck, beide melden 2024/25 dramatische Verluste.
Doch bei genauerem Hinsehen offenbart sich ein fundamentaler Unterschied. Die BayWa war nie ein profitabler Champion im Sinne Wackers. Die Umsatzgröße täuschte über strukturelle Schwächen hinweg. Das Kerngeschäft – Agrarhandel mit Getreide, Futtermitteln, Dünger; Baustoffvertrieb – ist von Natur aus margenschwach. Commodities lassen keine Differenzierung zu, der Wettbewerb läuft über Volumina und Logistikeffizienz, nicht über Technologievorsprung oder Produktqualität. Die genossenschaftliche Struktur, einst Fundament regionaler Verankerung, wurde zunehmend zum Governance-Hindernis. Die Nähe zur CSU, die traditionelle Verflechtung mit bayerischer Agrarpolitik, die komplexen Eigentümerstrukturen – all das schuf Handlungsblockaden, wo Schnelligkeit gefragt gewesen wäre.
Als die BayWa unter ihrem vormaligen Management aggressiv in internationale Solar-Projekte expandierte, überstieg sie ihre eigene Kapazität dramatisch. Das Management, für regionale Märkte durchaus kompetent – Regionalliga, vielleicht zweite Bundesliga –, war für die globale Dimension, in die man vordrang, schlicht nicht ausgerüstet. Die Solar-Sparte, ursprünglich als Wachstumsmotor gedacht, entwickelte sich zum Belastungsfaktor. Fehlkalkulierte Projekte, Liquiditätsengpässe, explodierende Schulden – am Ende stand ein Sanierungsbedarf, der die Existenz des gesamten Konzerns bedrohte.
Hier liegt der Kern des Unterschieds zu Wacker: Massives Führungsversagen. Selbstüberschätzung nach regionalem Erfolg, strategische Überdehnung, mangelnde Risikokontrolle. Die Vorstände mussten gehen, Haftungsfragen stehen im Raum. Bei Wacker hingegen ist dergleichen nicht sichtbar. Hartel und sein Team mögen den strategischen Wendepunkt nicht rechtzeitig erkannt haben, mögen zu lange am Glauben an die Reversibilität der Marktverwerfungen festgehalten haben – aber von systematischem Kontrollverlust oder dilettantischer Expansion kann keine Rede sein.
Dennoch: Die BayWa-Krise ist nicht ausschließlich hausgemacht. Auch hier wirken strukturelle Faktoren, die das Führungsversagen überlagern. Auch die BayWa sitzt in der Rohstoff-Falle.
III. Die Rohstoff-Falle – Strukturelle Anatomie
Was Wacker und BayWa verbindet, ist ihre Position in der Wertschöpfungskette. Beide operieren im Rohstoff- und Grundstoffgeschäft. Wacker produziert chemische Vorprodukte, Commodities, die in Industrieprozessen weiterverarbeitet werden. BayWa handelt mit landwirtschaftlichen Commodities und Baustoffen. In beiden Fällen gibt es keine Möglichkeit zur Produktdifferenzierung im klassischen Sinne. Ein Silikonmolekül bleibt ein Silikonmolekül, eine Tonne Weizen eine Tonne Weizen. Wettbewerb läuft über Preis, Lieferfähigkeit, Skaleneffekte – nicht über Markenbildung oder gar Premium-Positionierung.
Diese Positionierung macht beide Unternehmen verwundbar gegenüber einem dreifachen strukturellen Druck, den man als Rohstoff-Trilemma beschreiben könnte:
Erstens: Energieintensität. Die Produktion chemischer Grundstoffe gehört zu den energieintensivsten Prozessen überhaupt. Polysilikon-Herstellung, Silikonsynthese, Polymerproduktion – all das verbraucht Unmengen an Strom und Prozesswärme. Die BayWa mag weniger produktions-, dafür umso mehr logistikintensiv sein: Transport, Lagerung, Trocknung von Agrargütern verschlingen Energie. Als die deutschen Energiepreise nach dem russischen Angriff auf die Ukraine explodierten und selbst nach dem ersten Schock auf einem Niveau verharrten, das weit über dem globaler Konkurrenten liegt, traf dies Rohstoffunternehmen mit voller Wucht. Spezialisierte Hersteller mit höheren Margen können Energiekosten eher weitergeben; Commodity-Produzenten geraten unmittelbar unter Margendruck.
Zweitens: Globale Austauschbarkeit. Chemische Grundstoffe…