Im Jahr 1985 lag ein unterschriftsreifer Kooperationsvertrag zwischen Apple und der Nixdorf Computer AG auf dem Tisch. Heinz Nixdorf soll ihn ihn mit einer Bemerkung vom Tisch gewischt haben: „Wir bauen Lastwagen, keine Mopeds.“ Ein Jahr später war er tot. Die deutsche Computerindustrie starb mit ihm.
Nixdorf besaß 1985 alle Bausteine für den Erfolg in der PC-Ära: einen Mikrocomputer (8810), hochentwickelte Netzwerktechnologie (NCN), innovative Fernwartung und mit Comet eines der fortschrittlichsten Warenwirtschaftssysteme Europas. August-Wilhelm Scheer nannte es ein „sensationelles Produkt“. Die Software-Kompetenz war vorhanden. Die Warnungen waren explizit. Die Technologie existierte. Was fehlte?
Das Problem war kein Informationsdefizit, sondern ein mentales Modell. Nixdorf hatte Dezentralisierung erfunden – aber im falschen Paradigma. Comet war ein System für kontrollierte Dezentralisierung: zentrale Intelligenz mit verteilten Terminals. Der PC repräsentierte unkontrollierte Dezentralisierung: autonome Knoten in offenen Netzwerken. Software-Bewusstsein und Plattform-Verständnis sind nicht identisch.
Noch gravierender: Das Geschäftsmodell der Mittleren Datentechnik generierte pro verkauftem Computer 3,40 Mark Folgegeschäft durch Service und Erweiterungen. PCs zerstörten diese Logik fundamental – keine proprietären Systeme, kein Lock-in, keine Multiplikatoren. Ein Pivot zum PC hätte bedeutet, 70 Prozent des Geschäftsmodells aufzugeben. Je erfolgreicher das Bestandsgeschäft, desto unmöglicher der Wandel. Das ist die klassische Innovationsfalle nach Christensen.
Der Transformationsversuch wurde unternommen – und scheiterte an der Organisation. Vertriebsleiter waren „darauf fixiert, Kisten an Kunden zu verkloppen, statt Problemlösungen zu vermitteln“. Das „Regiment der alten Haudegen“, Seilschaften und personenzentrierte statt funktionale Strukturen blockierten den Wandel. Am bittersten: Die Software-Sparte machte 300-400 Millionen Mark Verlust, während 540 Softwarehäuser von Ex-Nixdorf-Mitarbeitern rund um Paderborn profitabel extern für Tageshonorar entwickelten, was intern nicht profitabel war. Nixdorf finanzierte seine eigene Konkurrenz.
Die Geschichte von Nixdorf, Kienzle, Triumph-Adler, Siemens ist keine Geschichte individuellen Versagens. Sie ist die Geschichte struktureller Unmöglichkeiten: ökonomischer Fallen (3,40:1-Geschäftsmodell), kognitiver Geschlossenheit (Lastwagen vs. Mopeds), organisationaler Identitätskrisen (Systemintegrator vs. Softwareanbieter) und verpasster Plattform-Positionen (Intel/Microsoft kontrollierten bereits die Wertschöpfung).
Als Vobis, Peacock und Schneider in den 1990er Jahren als PC-Auftragsfertiger auf den Markt kamen, war die Party vorbei. Sie konnten nur noch „Blech biegen“ in einem von Wintel dominierten Ökosystem. Strukturell chancenlos, je über diesen Status hinauszukommen.
I. Die Szene: Lastwagen und Mopeds (1985)
Im Jahr 1985 fragte ein bis dahin in Europa wenig bekannter Computerhersteller namens Apple bei der Nixdorf Computer AG in Paderborn an, ob Interesse an einer Lizenzfertigung von Apple-Produkten für Europa bestehe. Intern wurde ein unterschriftsreifer Kooperationsvertrag ausgearbeitet. Als er Heinz Nixdorf vorgelegt wurde, soll dieser ihn mit einer Bemerkung vom Tisch gewischt haben: „Wir bauen Lastwagen, keine Mopeds.“
Ein Jahr später starb Nixdorf auf der ersten CeBIT. Vier Jahre später wurde sein Unternehmen von Siemens übernommen. Die Lastwagen standen noch in Paderborn, aber die Straßen gehörten längst den Mopeds.
Die Lastwagen-Metapher ist nicht deshalb bedeutsam, weil eine Kooperation mit Apple die Rettung gewesen wäre – Apple selbst stand in den 1990er Jahren kurz vor dem Bankrott und wurde erst mit iPod und iPhone wieder relevant. Die Metapher ist bedeutsam, weil sie die kognitive Gefangenschaft einer ganzen Industrie off…